公司人力规划分中长期规划和年度计划。一般来说，长期规划是10年以上，中期规划是1－10年，年度计划即当年计划。年度计划是执行计划，是中长期规划的贯彻和落实，中长期规划对企业人力规划具有方向指导作用。
二、公司人力规划的内容 公司人力规划一般包括岗位职务规划、人员补充规划、教育培训规划、人力分配规划等等。
岗位职务规划主要解决公司定员定编问题。公司要依据公司的近远期目标、劳动生产率、技术设备工艺要求等状况确立相应的组织机构、岗位职务标准，进行定员定编。
人员补充规划就是在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充。人员补充规划要具体指出各级各类人员所需要的资历、培训、年龄等要求。
教育培训规划是依据公司发展的需要，通过各种教育培训途径，为公司培养当前和未来所需要的各级各类合格人员。
人力分配规划是依据公旬各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员，包括工人工种分配、干部职务调配及工作调动等内容。
三、公司职工的分类 依据公司编制人力规划的要求，可以把公司职工划分为以下六类 （1） 管理人员 （2） 工程技术人员 （3） 工人，包括基本生产工人和辅助工人 （4） 学徒工 （5） 服务人员 （6） 其他人员 管理人员的需要量，可按与生产工人的比例和组织机构的定员来确定。
工程技术人员需要量，一般按与生产工人的比例和技术人员的层次结构来确定。
基本工人的需要量，可根据产值或实物的劳动生产率确定，也可按设备定员确定，或者将两进结合起来按企业规模与定员确定。
辅助工人的需要量，可根据与基本生产工人的比例或看管定额或工作区的分配来确定。
学徒工的数量，主要根据公司生产发展情况、公司培训能力、培训时间长短来确定。
其他非生产人员需要量，一般根据行业特点、机构设置或生产工作的比例来确定。
四、公司职工的需求预测 公司职工的需求预测是根据公司发展的要求，对将来某个时期内公司所需职工的数量和质量进行预测，进而确定人员补充的计划方案实施教育培训方案。
职工需求预测是公司编制人力规划的核心和前提条件。预测的基础是公司发展规划和公司年度预算。对职工需求预测要持动态的观点，考虑到预测期内劳动生产率的提高、工作方法的改进及机械化、自动化水平的提高等变化因素。
职工需求预测的基本方法有以下三种 1、经验估计法 经验估计法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司职工需求加以预测。经验估计法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。“自下而上”是由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，得上级主管的向意；
“自上而下” 的预测方式就是由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划。最好是将“自下而上”与“自上而下” 两种方式结合起来运用，先由公司提出职工需求的指导性建议，再由各部门按公司指导性建议的要求，会同人事部门、工艺技术部门、职丁培训部门确定具体用人需求；
同时，由人事部门汇总确定全公司的用人需求，最后将形成的职工需求预测交由公司经理审批。
2、统计预测法 统计预测法是运用数理统计形式，依据公司目前和预测期的经济指标及若干相关因素，作数学计算，得出职工需求量。这类方法中采用最普遍的是比例趋势法，回归分析和经济计量模型比较复杂，用得也不多。
（1）比例趋势分析法。这种方法通过研究历史统计资料中的各种比例关系，如管理人员间工人之间的比例关系，考虑未来情况的变动，估计预测期内的比例关系，从而预测未来各类职工的需要量。这种方法简单易行，关键就在于历史资料的准确性和对未来情况变动的估计。
（2）经济计量模型法。这种方法是先将公司的职工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的职工需求。这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里才采用。
3、工作研究预测法这种方法就是通过工作研究（包括动作研究和时间研究），来计算完成某项工作或某件产品的工时定额和劳动定额，并考虑到预测期内的变动因素，确定公司的职工需求。
五、公司职工的供给预测 公司职工的供给预测就是为满足公司对职工的需求，而对将来某个时期内，公司从其内部和外部所能得到的职工的数量和质量进行预测。
职工供给预测一般包括以卜几方面内容 （1）分析公司目前的职工状况，如公司职工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解公司职工的现状。
（2）分析目前公司职工流动的情况及其原因，预测将来职工流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时给予替补。
（3）掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。
（4）分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对职工供给的影响。
（5）掌握公司职工的供给来源和渠道。职工可以来源于公司内部（如富余职工的安排，职工潜力的发挥等），也可来自于公司外部。
对公司职工供给进行预测，还必须把握影响职工供给的主要因素，从而了解公司职工供给的基本状况。
影响职工供给的因素可以分为两大类 1、地区性因素，其中具体包括 （1）公司所在地和附近地区的人口密度；
（2）其他公司对劳动力的需求状况；
（3）公司当地的就业水平、就业观念；
（4）公司当地的科技文化教育水平；
（5）公司所在地对人们的吸引力；
（6）公司本身对人们的吸引力；
（7）公司当地临时工人的供给状况；
（8）公司当地的住房、交通、生活条件。
2、全国件因素，其中具体包括 （1）全国劳动人口的增长趋势；
（2）全国对各类人员的需求程度；
（3）各类学校的毕业生规模与结构；
（4）教育制度变革而产生的影响，如延长学制、改革教学内容等对职工供给的影响；
（5）国家就业法规、政策的影响。
六、公司职工的供求平衡 公司职工的供求平衡是编制公司人力规划的一项重要内容。公司职工的供求平衡不仅有职工需求与供给总量上的平衡，更重要的是要有职工素质、类别等供求结构上的平衡。
为做到公司职工的供求平衡，公司必须做好综合平衡分析，通常以公司职工供求平衡表的形式反映。
此外，为做到职工供求平衡，公司必须针对职工潜力进行分析，从数量上消除人浮于事的人力浪费现象，从质量上提高职工的素质，充分发挥现有职工的潜力。
1．2 职务分析过程与方法 一、概述 现代人力资源管理的核心命题之一是解决人与组织的关系问题，这一命题自然地集中在人与组织的结合点工作及岗位上。职务是由工作内容基本相同的一族岗位构成，职务是人与工作结合的一种方式，侧重点在于人的工作，而非工作中的人。
职务分析是现代人力资源开发与管理的基础，只有科学、准确的职务分析才能准确刻画出工作职位的内容、性质等，才能在此基础上建立起来任职资格制度和职务等级制度，而这两制度恰是人力资源管理制度，如人事考核制度、工资报酬制度、教育培训制度、晋升制度的基础和核心，见图1-1 图1-1 （一）职务分析的作用 职务分析作为人力资源管理的基础和核心，其结果可直接用于 （1）组织设计和职务设计；
（2）人员录用与调配；
（3）员工教育与培训；
（4）职务价值确定，从而决定薪酬；
（5）考核的依据／标准；
（6）工作业务流程重组／改善业务／职务再设计。
（二）职务分析流程 职务分析的对象是组织中人的工作，因而就必须从以下几个方面来分析 （1）组织的任务、职位的目标分析所考察职务在组织价值链中的位置以及其所承担的目标，这是组织所赋予的任务；
（2）工作所要解决的问题即工作中所要完成的事件（事情）；
（3）完成工作的人即职务的担当者。职务担当者的能力与资格决定了组织目标和工作事情的完成程度与质量。
通过以上三方面的分析，首先应明了组织赋予的任务、工作所要解决的问题以及任职者的能力；
然后进行工作分析，即目标、人、事的具体结合，这是职务分析的核心所在，我们将在下面结合公司实际来说明；
最后，职务分析的结果，将用于形成职务说明书、确定任职资格、评定职务价值。职务分析的流程可参见图1-2 图1-2 （三）职务分析 根据职务分析的流程，我们以深圳某公司人力资源小组为研究对象，进行示例分析 组织的任务 （1）公司战略与目标（略） （2）组织设计与组织结构图（见图1-3） 股东大会 人事政策委员会 投资决策委员会 董事会 监事会 财务审计委员会 总经理 总经理办公室 审计室 周刊编辑部 公共事务部 法律室 电脑室 人事行政管理部 财务管理部 企业策划部 资金结算中心 房地产开发 控股企业26家 参股企业8家 投资 控股企业4家 贸易及零售 控股企业5家 精密礼品 控股企业2家 参股企业1家 广告娱乐 控股企业4家 参股企业27家 图1-3 （3）部门的性质、任务与部门内组织设计 人事行政管理部属于职能（参谋）部门，其主要职责为 A、以规划、吸引、保留、发展、激励人才，为公司各项工作的有效开展提供组织保证；
负责公司人力资源的开发与使用；
建立或重组公司人事管理体制、制定或调整公司人事政策；
进行日常人事管理（包括人员的调配、考核、任免等）；
开展员工能力开发与培训工作；
B、以为总部提供完善的后勤保障为目的，进行日常行政后勤事务、办公管理和车辆管理。
根据业务归类并考虑业务量，人事行政管理部可分为三个小组人力资源管理小组；
员工培训与开发小组；
行政管理小组。
（4）人力资源管理小组的任务 根据部门内小组分工，人力资源管理小组的职能为建立或重组公司人事管理体制、制定或调整公司人事政策、进行日常人事管理,具体有 A、招聘与调配职务分析、人力资源规划、甄选与录用、人员调配；
B、绩效考核人事考核制度的制定及组织、实施与分析；
C、薪酬福利薪金、福利（含保险、休假、体检等）制度的制定、检讨、核定及发放；
D、员工关系员工满意度调查、沟通及劳动纠纷的处理；
E、人事信息人事档案、劳动合同、电子文档、有关证明等。
（四）职务调查 （1）职务调查的目的 调查出人事工作所需的各种基础信息，直接用于工作分析、业务流程设计与重组，从而形成职务说明书以明确岗位职责和任职资格；
同时还可用于培训、考核等。
（2）职务调查的方法 通常有实地观察法、面谈法、调查问卷法等。实地调查法适用于简单的、容易观察和度量的工作，如流水生产线上工人的工作；
面谈法适用于工作流程较为复杂、内容责任难以界定的工作；
调查问卷法适应范围较宽，可广泛应用。在这里，我们采用调查问卷的方式进行调查。
（3）职务调查表的设计 职务调查表的内容应包含岗位基本信息；
工作的目标、内容、要点、程序、频度、审核权限；
责任与权利；
职务关系分析；
工作基本特性的调查；
任职资格调查等。
（4）职务调查的展开 以最小的业务单位（如小组）展开，主管或直接上司应仔细核对调查表内容是否属实，确保工作无漏项。
（五）工作分析 （1）根据职务调查表反馈的信息，可归纳出部门或小组应完成的具体的事情。如人力资源小组的工作有 工资政策、工资审计、工资核算、奖金核算及相关说明含员工关系；
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