一、找准煤矿基层区队管理的问题 （一）监督检查力度不足 目前，井下现场安全管理的形式大致为“职工现场自我保安、班组长现场指挥、区队长跟班管理、驻区安监员现场监督、安监部门执法检查、专业领导全面监督”六个层面，环环相扣、节节相连。但在“深、严、细、实”上仍有欠缺。一是“人性化”管理体现不够。管理者和被管理者之间缺乏思想和感情的沟通，管理者不善于正确处理“情”与“法”的关系，还没有真正做到适而有度，恰到好处，情中有法，法中有情。二是区队自主管理与安全监察职能不明。安监处安全管理注重细微环节，按部就班地进行执法检查，对“习惯性违章”一抓就准，缺少宏观指导和实效监督。
（二）违章罚款有问题 在煤炭企业的基层考核中，有些企业“重罚不重奖”，结果出现了“做得越多，罚得越多”的情况，导致职工不愿意去承担更多的责任，企业上下呈现出一种“及格追求”的消极态势。归结起来大致有以下几点一是存在重复罚款。比如某个单位工程质量有问题，安监处质量定级要罚，经营部考核区队要罚，技术部门要罚，专业领导要罚等等，一件事要重复罚款多次。二是罚款名目过多。首先是属于正常的罚款，如一般违章要罚款、违反规程措施要罚款、严重违章要罚款、挂停止作业牌要罚款等等。
（三）区队分配有欠缺 区队经济管理问题一直是职工关心的问题，也是滋生违纪违规现象的温床。一是随意调整得分。区队领导在记分、工资分配、奖金使用等方面仍存在“个人独断”的随意性，特别是到月底存在突击加分现象，职工对此意见较大，影响工作积极性。二是区务公开不好。首先是公开责任人不明确，上级文件明确规定“行政一把手”在经济分配公开上负总责，但项目部对区务、班务公开工作还普遍存在思想观念上的偏差。个别行政领导错误地认为区务、班务公开是各级党群部门的事，与行政工作无关，行政一把手不能把区务、班务公开作为行政管理的重要容，积极主动地负起责任，认真推行。这种思想认识对区务、班务公开工作的整体推进极为不利，也由此导致了公开容简单化，公开面不够宽，让职工看起来“不痛不痒”。
（四）技术业务欠提升 区队普遍存在着人员结构老化不合理，技术素质参差不齐的现象。一是青工不愿学。认为在工作岗位学多了，事情也就做得多，体力要多付出，“能者多劳不多得”。二是师傅不愿教。有的师傅认为“教徒弟”会影响工作任务的完成，也有的存有技术保守思想，还有的师傅对青工不愿学不肯干的做法看不惯，导致反感更不愿教，这是出现“技术断层”的一个很重要原因。三是机制有欠缺。近些年来部分企业虽然开展了各种岗位练兵技术比武活动，每年也进行奖励，但技术好付出的也多，工资每月也多不了多少，与其对工作的奉献不成正比，没技术没业务不见的少开钱，职工学习业务、主动钻研技术的氛围还没有真正形成。四是教培效果差。尽管采取了家庭作业、每日一题、班前提问及脱产或半脱产等教育培训模式，但有些培训模式并不完全适应全体职工。
二、科学分析存在问题的症结 （一）管理人员学习不够 主要表现在区队管理人员身上。一是书本学习有欠缺，满足于现有的学问，不愿意学习变化了的新知识。二是文件学习有欠缺，习惯于传达矿和上级带有奖励性质的文件，对法律法规、制度建设、专业管理、党风廉政建设、宣传思想工作方面的文件，学习、掌握、宣传、贯彻、执行的效果不够好。三是业务学习有欠缺，客观上是由于下井个数多、工作紧，从主观上看还缺乏“挤、钻”的吃苦精神，未能很好的处理学习与工作之间的关系，由此也带来了工作上的思路匮乏、创新不够、缺少特色。四是相互学习有欠缺。遇事不愿向群众学习，不同群众商量，因而工作方式方法经常在群众中行不通。但是，又不愿从错误和失败中吸取教训，以为错误和失败，只是由于群众落后和其他临时因素的影响造成的。
（二）管理人员能力有限 一是业务能力低。习惯于做一些简单明了的工作，遇到复杂一点的问题就感到束手无策。二是协调能力差。缺乏与各部门之间的协调、组织能力。遇到难题缺少超前谋划的胆略和迎难而上的勇气。该做的事情想不到利用相互配合、加强沟通来解决，习惯于请示汇报、左顾右盼、上推下卸。三是表达能力差。请示或汇报工作时，思想顾虑重，担心炒鱿鱼，缩手缩脚，谨小慎微，察言观色，说少了担心领导批评思路不明、作风浮漂，报细了又恐言多有失、祸从口出，缺少反映客观事实的勇气。
（三）职工队伍出现断层。
部分单位职工队伍出现了“三个断档”现象一是高技能人才断档，老技师、老技工年龄偏大，年轻技术工人技术不成熟，技术工人青黄不接；
二是管理人才、技术人才断档，区队（车间）缺少强干的管理干部、技术员、生产骨干；
三是年龄断档，辅助单位队伍老化，新工人补充不及时，少数区队班子成员、班组长年龄总体偏大。
三、提升区队、班组管理水平的对策 针对当前区队、班组管理存在的问题和不足，笔者认为搞好区队管理应以自主管理、创新提升为目标，以理顺关系、明确职责为重点，以亲情管理、正面激励为抓手，充分发挥基层区队、班组自身的潜能，实现区队、班组管理由“被动型、服从型、应付型”向“自主型、型、创新型”转变。具体应从“深、严、细、实”四个方面进行探索与实践。
（一）深 1、一把手要深谋远虑。
区队长是安全生产的基本组织者，也是基层安全管理的实权者，必须牢固树立“把职位当事业，把单位当家业”的理念，以对组织忠诚、对职工负责的高度的责任感，谋划好本单位的各项工作，竭尽全力保一方平安。一是要敢于自主管理，不辜负企业的信任和职工群众的拥护，科学使用手中的经营管理权、收入分配权和区队事务决策权，办事讲，不搞一言堂，知过必改正，形成独具特色的自主管理模式。二是要勇于献计献策，对专业、公司和企业出台的规章制度，区队长要结合本单位实际及时提出改进方案，切忌“会上不说、会后乱说”或“上有政策、下有对策”。三是要善于组织协调，尤其是一些重点工程的落实或重大隐患的处理不是单一区队的人力，物力所能解决。因而一把手必须具备良好的组织协调能力，该管的事情要切实负起责任，该及时处理的事情决不拖延，该本部门管的事情决不推给他人。
2、技术员要深通业务。
煤矿安全技术操作规程是煤矿生产建设必须遵循的“三大规程”之一，是指导煤矿进行安全生产的重要法宝。按照规程操作可以有效地提高工效和工程质量，避免违章作业，减少人身、设备和财产损失，保障安全生产工作的正常进行。为此，技术人员要深通技术业务，编制后的规程不要过于繁琐，更不能把简单的问题复杂化。要提高规程措施的可操作性，在编制过程中，既要与生产实际紧密结合，又要符合现行技术要求，如认为确实需要改进的章节，要积极提供理论依据，争取备案审查，为制定符合实际的操作规程超前谋划、尽心尽责。
3、班组长要深察民情。
班组长不但要技高一筹，还要明察秋毫，及时掌握班组成员的思想动态，有针对性地开展班组的思想政治工作，理顺关系，合理分工，时刻把班组成员的冷暖挂在心上，用情感式的管理方法去调动班组成员的积极性和创造性，增强班组的吸引力、凝聚力、战斗力。要有高度的安全责任，以“安”服人，在安排工作前、开工时、完工后的每一个生产环节都要详细观察、认真思考、冷静分析，判断问题要准确，处理问题要果断，工作程序要安全，让班组成员时刻都有安全感。要有无穷的个人魅力，以“德”服人。要勤于学习，博学众长，注重自身修养，要有“大将”的风度，要有“婆婆”的耐心，在每一个细节上影响带动全组成员。要有的管理作风，用好经济分配权，严禁“一言堂”，任务安排实现大家之所想，经济分配实现大家之所愿，积极创造的管理环境，努力营造“人人勤奋实干，个个争先创优”的浓厚氛围。
（二）严 1、 严思想,即严谨的思想教育。
安全思想教育每时每刻都不能放松。一是要导入安全理念。“心态安全”是班组、区队安全建设的基础和前提。无论是管理者还是普通职工，只有心态安全，才会行为安全；
只有行为安全，才能保证安全制度落到实处。要让职工从灵魂深处认识到“我要安全”是本能的需要，不是强迫完成的一项硬性指标。二是要强化日常教育，广泛采用电视、矿报、橱窗、板报、表扬信、亮相台、办公系统等多种形式，做到动态教育有声有色，静态教育图文并茂，充分调动职工接受安全教育的积极性和主动性。三是要提高对违章罚款的再认识，引导职工运用对立统一的规律来分析罚款的本质，充分认识到不论罚款项目多少、数额高低，最终目的依然是为了安全生产。要坚决克服安全工作“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的错误思想，树立“一切为安全工作让路，一切为安全工作服务”的观念。
2、严管理，即严格要求管理人员。
突出抓好以下三点一是要严管干部，坚持正确的用人观，在推行好区队长自选基础上，探索副职、班组长公开招聘的新路子，建立起班子副职、班组长业绩考核制度，真正把思想觉悟高、责任心强、业务过硬、作风扎实、敢抓善管的同志选拔到区队副职、班组长岗位上来，确保选准人才、用活人才。二是管理人员要严格自律，完善纪检监察机制，加强纪检监察队伍建设，实施好“违纪嫌疑”制度，最大限度地减少、杜绝损害职工利益、伤害群众感情、影响党群干群关系的违纪问题。三是要严格监督检查，除了职能部门和专职安全监察人员外，必须落实跟班干部、现场顶岗人员，班长、组长的安全生产责任制，不给习惯性违章者时间和机会。
3、严制度，即严格落实规章制度。
在区队、班组建设中，要健全机制，夯实根基。建立完善安全生产责任制，明确每个人员的具体任务、责任和权利，做到一岗一制，形成事事有人管、人人有专责、办事有标准、工作有检查的制度责任体系。同时将制度考核指标与工资奖金挂钩，严格奖罚兑现的管理办法，通过公开透明的班组管理和强有力的制度约束，使职工责任意识不断增强，提高工作的主动性和积极性。实施的规章制度要定期根据执行情况，结合区队自主管理的实际，科学思考，广纳民意，认真查找一下存在的问题，认真加以改进，该合并的要合并，该删减的要删减，使之更加科学化、系统化，更具可操作性。
（三）细 在实际工作中，部分管理人员对精细化管理存在一些错误认识，有的已经习惯于粗放式管理方法，对各项工作以包代管，大而化之，认为煤矿就是粗糙管理，不适合精细化管理；
有的认为煤矿地质条件差、人员少，为搞不好精细化找理由。这些认识是推进精细化管理中的障碍。要克服这些消极思想，应从以下三个方面着手 1、精细制度，做到事事有标准。
建立一整套包括组织机构设计、职能分工、岗位职责说明、工作流程以及各个专业、区队的工作标准和管理制度。同时，要确保编制的制度和标准是规的，实施过程是可行的，只有这样，才能保证整个管理制度体系的整体运作是规的。因此，建立的各项制度和标准，必须要深入调研、仔细推敲、认真琢磨，尽量细化，符合煤矿科学原理，避免管理漏洞，具有可操作性；
同时，要把规员工行为作为精细化管理的一个重要容，采取加强教育、潜移默化、循序渐进、持续推进等一系列有效手段，增强员工的规意识，形成遵纪守规的良好习惯。从而形成覆盖全面、方便操作、易于判断、合法合规合理的制度体系。
2、精细责任，做到事事有人管。
责任是推动各项规章制度和任务落实的尚方宝剑，如果没有把责任明确到每个人身上，则每个人身上都无约束、无压力、无动力，容易导致推诿扯皮、不了了之。因此，要顺利完成各项工作，必须强化责任，通过建立完善的岗位责任制和各项工作的量化分解，使每个岗位都有责任、各项工作层层分解，实现从专业、区队、班组到个人，都权责清晰、责任明确。要本着谁主管谁负责的原则