一、进程总结 1．试点单位含市区公司本部、沪东供电所、沪北供电所 机构绩效监控 在前期绩效管理体系试点实施的基础上，截止到2005年1月31日，埃森哲项目组已完成了对市区供电公司本部部室、沪东、沪北供电所部室的机构绩效监控方案操作培训和9月份月度回顾、3季度、4季度季度绩效监控分析的演练。主要工作有 完成了对市区公司本部、沪东、沪北机构绩效监控牵头部门的培训，帮助其掌握新的机构绩效监控流程、分析工具及方法以及牵头部门在其中的角色、职责 完成了对市区公司本部、沪东、沪北机构绩效监控各专业部门的培训，帮助其掌握新的机构绩效监控流程、分析工具及方法 帮助市区公司本部、沪东、沪北制定了月度、季度机构绩效分析报告模板 辅导市区公司本部进行了3季度绩效监控分析，进一步促进市区公司牵头部门及各专业部室对新机构绩效监控的理解和掌握 辅导沪东、沪北进行了9月份月度回顾、4季度季度绩效监控分析，帮助基层牵头部门和各专业部室理解机构绩效监控的目的并掌握新机构绩效监控体系的运作方法 召开了沪东、沪北9月份月度绩效回顾总结会，对试点基层月度绩效监控体系的试点运作情况进行了回顾 行为规范 非班员行为规范 – 本部 o 联合项目组已对本部各部室的专职分批进行了行为规范考核的普及培训。
o 项目组选取了市场营销部和工程建设部的8个专职岗位作为模板, 进行重点培训和辅导，辅导他们制定出了各自岗位的个性化的行为规范考核方案，以及制定10月份工作计划和10月份的回顾。
o 根据对各部室的行为规范考核方案的回收情况，前后对8个部室的专职另外进行了一对一的专门培训和辅导。
o 召开了与本部全体部室主任、总经办的两次行为规范推广会，就如何进行有效地制定行为规范考核方案和将其实施于日常管理工作中进行了交流，通过座谈会的方式加深了各主任、主管和专职对行为规范考核办法的理解，便利了今年的推行实施。
o 本部部室专职从04年10月至05年1月进行了行为规范考核的模拟运行，完成了月度计划和回顾以及半年期模拟打分 通过对本部各岗位专职的复审，个别辅导、沟通讲评、完善改进和模拟运行，使各主管和专职对行为规范考核办法有了系统的理解和认知，考核双方基本熟悉了行为规范考核方法和操作流程。
– 基层非班员 o 项目组对先后对沪东、沪北的项目推进 小组成员、主管和非班员进行了7次行为规范考核办法的培训 o 根据对各所部室非班员的行为规范考核方案的回收情况，前后两个所所有部室的主管和专职进行了再次一对一的辅导和讲解工作。
o 沪东、沪北基层非班员从04年12月至05年1月进行了行为规范考核的模拟运行，完成了04年12月、05年1月月度计划和04年12月回顾 通过对两个所非班员行为规范考核方案的复审，辅导、沟通讲评、再次完善改进和模拟运行，使各主管和专职对行为规范考核办法有了系统的理解和认知，考核双方基本熟悉了行为规范考核方法和操作流程。
班员行为规范 – 试点班组 o 项目小组选取了沪东、沪北6个典型班组作为试点，进行重点培训和辅导，辅导他们制定出了适合各自班组的行为规范考核方案。在班长与班员进行充分沟通的基础上，考核双方进行了签字确认，从04年10中旬进入模拟运行。
o 项目小组先后对6个典型班组进行了十几次的不定期回访，随时了解班组在模拟运行过程中出现的问题，并联合多方力量共同解决出现的难题。通过三个月的模拟运行，典型班组取得了明显的绩效改进，为下一步的全面推广工作打下了良好 的基础。
o 6个典型班组从04年10月至05年1月进行了行为规范考核的模拟运行，完成了每月的日常打分、月底分数汇总、半年期模拟打分和模拟奖金挂钩工作。
通过对典型班组行为规范方案的复审，辅导、沟通、完善以及模拟运行，各班组对行为规范考核办法有了深入的了解和体会，熟练掌握了行为规范考核方法和操作流程，以及基本沟通技巧。
非试点班组 o 项目组对先后对沪东、沪北的项目推进小组成员、各班长和班员进行了7次行为规范考核办法的普及培训 o 根据对各班组的行为规范考核方案的回收情况，前后两个所班组进行了再次一对一的辅导和讲解工作。
o 沪东、沪北基层非试点班组从04年12月至05年1月进行了行为规范考核的模拟运行，完成了04年12月的日常打分、月底分数汇总工作。
通过模拟运行，各班组基本熟练掌握了行为规范考核方法和操作流程。
配合行为规范的实施，与公司人力资源部和总经办负责新闻的同事共同配合，撰写行为规范的宣传性文章，制作宣传手册，分发给公司本部和基层员工，有力推动的公司上下对新绩效管理体系的深入了解，促进了绩效沟通。
在机构绩效监控和行为规范推进的基础上，埃森哲项目组还完成了绩效管理体系的材料汇编，对项目成果进行了总结 2．非试点单位含沪南、沪西、宝山、电缆、路灯、大客户 在非试点单位绩效管理体系推进方面，截止到2005年1月31日，埃森哲项目组已完成了对进行了市区供电公司新绩效管理体系理念和方案操作培训，并辅导6家非试点单位进行了部室主任以上岗位目标设定环节的模拟演练。主要工作有 完成了对市区供电公司6家非试点单位所有领导层、部室主任及部分非试点单位部室主管的新绩效管理理念、操作方案的大规模培训 完成对上述培训对象的模拟设定绩效目标、签订绩效合同的活动。在培训基础上，项目组对每一批岗位进行签订绩效合同的模拟练习、个别辅导、沟通讲评、完善改进和复审工作，直至培训对象对培训内容的理解和方法掌握达到要求。通过这样的方法使非试点单位员工对新绩效管理体系的理念和操作方法有了系统的理解和认知，考核双方基本熟悉了签订绩效合同的方法和操作流程 二、存在的不足 1．试点单位含市区公司本部、沪东供电所、沪北供电所 机构绩效监控 在试点单位已经进行的机构绩效监控方面，主要存在的不足如下 原先的机构绩效监控模式中，各专业部室习惯于各自为政，相互间的配合和协作意识不强 牵头部门原先的部门职责与新机构绩效管理体系中其承担的角色不匹配，从而在新机构绩效管理体系中牵头部门对关键问题的综合归纳和解决方案的提出能力仍比较薄弱 新机构绩效监控体系对各专业部室的分析能力提出新要求，对原先各部室习惯的分析模式有较大冲击，需要进一步进行理念和方法的培训 行为规范 非班员行为规范 – 在执行态度方面对于本次行为规范考核办法的实施，公司本部高层领导给予了大量的支持，使整个项目得以顺利完成。但由于本部各部室主任、主管以及专职都有繁忙的本职工作，加上年底又是公司业务最繁忙的时间，有个别部室在执行上还有不到位的地方，没有按正常进度进行模拟工作。
– 观念转化方面由于是初次模拟实施，引入的是新的管理理念和操作方法，部分主管和专职对该绩效管理体系的理解流于形式，没有将其作为有效的管理工具，真正用于实际管理工作中。这需要在今后的工作通过认真执行来逐步体会和改善。
班员行为规范 – 在整个行为规范考核的实施过程中由于各班组基础不同，甚至有的班组以前还没有过实质性的考核，所制定的行为规范考核方案在与专业的结合程度方面层次不一。因此行为规范考核方案需要结合班组的实际工作不断地进行完善，同时班长还应加强对班员的沟通工作，以调动班员参与行为规范考核的主动积极性，使行为规范考核成为班组建设管理的有力工具。
– 在实施过程中，有的班组班长与班员之间的沟通技巧不足，在一定程度上影响了班员对行为规范考核的认可程度 和执行力度。
2．非试点单位含沪南、沪西、宝山、电缆、路灯、大客户 在思想理念方面，尽管在项目实施的过程中已经通过分批次的培训非试点单位的员工进行了全方位的新绩效管理体系的理念沟通，但部分员工在思想理念上愿意接受新的管理理念、积极完成培训后的模拟演练在认识上还存在滞后，需要在后续的工作中持续提升。
在执行态度方面，非试点单位本次绩效管理体系推进过程中，公司高层和基层领导给予了大量的支持，使非试点单位的绩效推进工作顺利进行。但由于参与绩效实施的员工同时都有繁忙的本职工作，加上年底又是公司业务最繁忙的时间，非试点基层在执行上还有不到位的地方。
方法掌握方面，由于是初次模拟实施，引入的是新的理念和操作方法，非试点单位员工在项目推进过程中还处于不断摸索和改进的阶段，相信在后期会更加的熟练。
三、改进建议和后续工作 1．试点单位含市区公司本部、沪东供电所、沪北供电所 机构绩效监控 为加强机构绩效监控过程中各专业部室相互间的配合和协作意识，加强牵头部门和各专业部室的分析能力建设，建议市区公司在后续工作中重点做好下列工作 理顺公司层面指标间的逻辑关系，帮助牵头部门掌握指标间的相互影响程度和分析要素 通过分析工具和方法的培训提升牵头部门和专业部室的分析能力 充分发挥总师室、总经济师等的专业能力，为牵头部门提供有效的技术支撑 明确界定本部部室与基层部室分析的侧重点，完善月度、季度机构绩效分析报告模板 在进行上述工作的同时，综合市区公司本部部室及沪东、沪北试点基层的反馈，项目组建议市区公司本部以及沪东、沪北的机构绩效监控体系于05年即进入常规流程进行正常运作。非试点单位在05年上半年机构绩效监控试点运作完成后进入常规流程进行运作。
岗位绩效监控和考评 在本次项目实施过程中，鉴于项目工作量和项目工作的侧重点，埃森哲项目组建议试点单位结合05年上半年岗位新绩效合同的签订进行后续岗位绩效监控和考评环节的有关工作，并在05年上半年进行针对性培训后试点运作相关环节 行为规范 非班员行为规范 – 加强对操作方法的透彻理解。由于模拟运行的时间只有三个月，而一个完整的考核周期为半年，公司本部和试点单位沪东/沪北的主管和专职（非班员）对行为规范的操作方案的理解还有不到位的地方，比如评分标准的制定还不够细化，月度计划的制定还不够明确具体，部分员工的月度回顾还流于形式等等，这些都有待于主管和专职能够随着模拟时间的延续而加深理解。
– 建立和强化文本收集程序，形成习惯。在本次模拟运行期间，主管和专职进行行为规范考核的相关文本基本上是由人力资源部发出通知，由项目小组的顾问进行辅导和收集的。建议在咨询项目组离开后，公司内部需要有专门的部门和人员负责行为规范考核的文本收集工作，使行为规范的考核程序和流程固化下来，使主管和专职养成考核期初制定和审核行为规范的评分标准，月初制定月度工作计划、月底进行月度回顾的习惯。
– 强化沟通，并把这些管理工具融入日常工作。在本次的模拟运行过程中，主管和专职很大程度上是在形式上遵循了行为规范考核的程序，但行为规范考核的精髓是全程沟通的概念，即在制定考核标准和考核维度的权重、月度计划的制定和月底回顾、期末打分的过程中都要强调充分沟通的概念，在这一点上，目前还做的不够完善，希望在后期运行的过程中