CMMI培训资料项目管理
项目管理专题项目管理专题 V10 01 1001 2 课程简介课程简介 听众 a 项目经理 b 工程过程组 c 质量保证组 d 对项目感兴趣的人员 目标 a 了解如何启动 策划以及控制项目 b 熟悉项目估算方法及项目计划制定 c 熟悉如何监控项目及进行问题管理 时间 1 day1 day 3 目录目录 项目管理概述 1 项目启动 2 项目策划 3 项目实施和监控 4 项目收尾 5 4 目录目录 项目管理概述 1 项目启动 2 项目策划 3 项目实施和监控 4 项目收尾 5 项目的概念项目的概念 PMIPMI对项目的定义对项目的定义 A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product or service 项目是为了生产某一独特的产品或服务所做的一次性 工作 项目的特性项目的特性 临时性临时性 项目有明确的起始与截止日期 项目合同的起止日期 当达到项目的目标时即项目的截止日期 或项目被中 止 取消的日期 项目的特性项目的特性 独特的产品或服务独特的产品或服务 项目所产生的产品或服务是独一无二的 包括合同的 签订人 位置等方面的信息 对于批量生产的商品 例如空调或冰箱 则不具备独 特性 而例如广东移动计费项目则具有独特性 重新美化铺设广州东风路的路面也可以看作一个独特 的服务 项目的特性项目的特性 渐进明细渐进明细 是综合临时性与独特性的项目整体特征 由于每个项目的产品都是独特的 因此区别产品或服 务的特征应该渐进明细地进行阐述 渐进意味着 这 是一种分步骤 持续稳定增加的过程 明细则意味 着 工作需要仔细 详细并需要通盘考虑 什么是项目管理什么是项目管理 项目管理是在项目活动中运用知识 技能 工具和项目管理是在项目活动中运用知识 技能 工具和 技术 以便满足和超过项目干系人对项目的需求和技术 以便满足和超过项目干系人对项目的需求和期期 望望 通过项目经理和项目组织的努力 运用系统理论和方法通过项目经理和项目组织的努力 运用系统理论和方法 对项目及其资源进行对项目及其资源进行计划 组织 协调 控制计划 组织 协调 控制 旨在实现 旨在实现 项目的特定目标的管理方法项目的特定目标的管理方法 制约项目成功的制约项目成功的因素因素 工期 范围 成本 概述概述 什么是项目管理什么是项目管理 9 项目管理与日常运营的区别项目管理与日常运营的区别 日常运营 项目管理 常规性 不断重复的工作或劳 动 强调效率和效果 一次性工作 面向目标 工作环境相对封闭和确定 相对开放和不确定的环境 标准化的产品和服务 独特的产品或服务 组织形式相对不变和持久 组织形式相对变化和临时 性 持续运作 确定的开始和结束日期 练习 哪些是项目 哪些不是项目练习 哪些是项目 哪些不是项目 下面哪些是项目 哪些不是项目 下面哪些是项目 哪些不是项目 为电信公司开发财务管理系统 财务管理系统的销售工作 为电信公司做财务管理系统的实施 建立财务管理系统的售后服务体系 财务管理系统的售后服务工作 帮助客户解决反馈问题 项目常见问题项目常见问题 影响项目成功的十大原因影响项目成功的十大原因 缺乏管理层的支持 缺少用户的参与 项目经理经验不足 没有清晰的商业目标 项目的范围过大 缺少使用标准的基础架构 项目最基本的需求不确定 没有采用合适的方法 估算不可靠 没有采用小里程碑发布等 项目的成功并非轻而易举项目的成功并非轻而易举 16 27 26 28 34 29 31 40 28 23 15 18 53 33 46 49 51 53 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 1994 1996 1998 2000 2002 2004 成功项目失败项目非预期项目 数据来源 Standish s CHAOS 项目生命周期项目生命周期 项目阶段与项目生命周期项目阶段与项目生命周期 正是因为项目的独特性 项目在执行过程中存在不 确定性 为了降低不确定性以阶段的方式来执行项目 项目生命周期则是项目阶段的总和 项目全生命周期概念 不仅仅是交付 包括从立项一直到退役 项目生命周期与产品生命周期的关系 项目生命周期视为产品生命周期的一部分 项目阶段项目阶段 每个项目阶段任务都和创建一定的工作成果相关每个项目阶段任务都和创建一定的工作成果相关 联 而阶段的结束也以工作成果的完成为标志这联 而阶段的结束也以工作成果的完成为标志这 样做有两个目的 样做有两个目的 检查该阶段所完成的工作活动和工作结果是否符合要 求 如果不符合 及时作出纠正措施 这样可以尽可 能地以较小的代价纠正错误 根据检查结果来决定项目是否进入下一个阶段 这些阶段评审常被称之为阶段出口 或者里程碑这些阶段评审常被称之为阶段出口 或者里程碑 阶段阶段I I 阶段阶段IIII 产出物产出物 里程碑里程碑 检查检查 阶段阶段n n 生命周期生命周期 一般项目生命期一般项目生命期 收尾阶段收尾阶段 许多中间阶段许多中间阶段 启动阶段启动阶段 资 源 的 投 入 资 源 的 投 入 时间时间 项目阶段项目阶段 项目生命期的特点项目生命期的特点 费用和人力投入开始比较低费用和人力投入开始比较低 然后逐渐升高然后逐渐升高 在在 项目的实施 控制阶段项目的实施 控制阶段 达到最高峰 此后逐渐达到最高峰 此后逐渐 下降下降 直到项目的终止 直到项目的终止 项目开始时风险和不确定性最高项目开始时风险和不确定性最高 随着任务一项随着任务一项 项的完成项的完成 不确定因素逐渐减少不确定因素逐渐减少 项目成功完成项目成功完成 的概率将会逐渐增加 的概率将会逐渐增加 随着项目的进行随着项目的进行 项目变更和改正错误所需要的项目变更和改正错误所需要的 花费将随着项目生命期的推进而激增 花费将随着项目生命期的推进而激增 项目干系人的影响逐步降低 项目干系人的影响逐步降低 项目生命周期项目生命周期 一般来说 各个组织都会对典型的项目制定一些一般来说 各个组织都会对典型的项目制定一些 标准化的生命周期模型 这些生命周期模型会跟标准化的生命周期模型 这些生命周期模型会跟 据不同的领域而不尽相同据不同的领域而不尽相同 项目管理的活动来说 一般被分成项目管理的活动来说 一般被分成5 5个阶段个阶段 启动启动 计划计划 实施和控制实施和控制 收尾收尾 项目章程 范围说明 管理计划 开发计划 产品 测试报告 验收 项目生命周期项目生命周期 产品最终审查和产品最终审查和 接收接收 结算结算 结束结束 将结果文档化将结果文档化 重新分配资源重新分配资源 重新分配项目队重新分配项目队 伍伍 建立 建立 组织组织 沟通沟通 激励团队激励团队 细化技术要求细化技术要求 建立 建立 工作包工作包 信息控制系统信息控制系统 采购货物和活动采购货物和活动 执行工作包执行工作包 指导指导 监视监视 预测预测 控控 制制 范围范围 质量质量 时间时间 成本成本 解决问题解决问题 指定关键人员指定关键人员 进行研究进行研究 制定基准计划制定基准计划 最终产品最终产品 质量标准质量标准 资源资源 活动活动 总计划总计划 预算 现金流预算 现金流 WBSWBS 现金流现金流 评估风险评估风险 确认验证确认验证 提交项目概要提交项目概要 批准继续执行批准继续执行 收集数据收集数据 识别需求识别需求 建立 建立 目标和目的目标和目的 可行性可行性 干系人干系人 风险水平风险水平 战略战略 可能的团队可能的团队 估计资源估计资源 识别方案识别方案 提交项目建议书提交项目建议书 得到下一阶段批准得到下一阶段批准 项目章程项目章程 每一阶段中每一阶段中 完成的典型完成的典型 活动活动 开始开始 15 15 60 60 20 20 5 5 成本和人员成本和人员 配置水平配置水平 结束阶段结束阶段 实施和控制阶段实施和控制阶段 计划阶段计划阶段 启动阶段启动阶段 阶段数阶段数 启动阶段启动阶段 根据组织战略选择项目 确定项目目标 评估和批准项目 组织战略和项目选择组织战略和项目选择 制定项目初步范围说明书制定项目初步范围说明书 制定项目章程制定项目章程 确定组织 做什么样的项目 项目的内容 是什么 明确项目目标 批准该项目实施 计划阶段计划阶段 细化项目目标 确定项目目标的开发计划 工程活动 确定项目的管理计划 管理活动 范围目标范围目标 质量目标质量目标 时间目标时间目标 成本目标成本目标 实施和控制阶段实施和控制阶段 实施和控制阶段活动 实施和控制阶段活动 按照开发计划实施工程活动 按照管理计划实施管理活动 实施管理计划中的控制活动监控实施结果和计划的偏 差 如果出现偏差或者通过纠正实施措施 或者通过变更 计划来消除 工程活动工程活动 开发计划开发计划 管理计划管理计划 监控项目工作监控项目工作 管理的实施活动管理的实施活动 整体变更控制整体变更控制 几种典型的生命周期几种典型的生命周期 瀑布模型瀑布模型 线性模型 又称传统生命周期模型或瀑线性模型 又称传统生命周期模型或瀑 布模型布模型 可行性与可行性与 需求分析需求分析 总体总体 设计设计 程序程序 设计设计 测测 试试 实实 现现 几种典型的生命周期几种典型的生命周期 增量模型增量模型 时间 可行性与 需求分析 系 统 设计 程 序 设计 测 试 维 护 可行性与 需求分析 系 统 设计 程 序 设计 测 试 维 护 进度 几种典型的生命周期几种典型的生命周期 PI 收益来源 效益分析 技术的可行性分析技术的可行性分析 风险分析 资源分析 技术分析 备注备注 工作经历工作经历 特长特长 技能技能 专业专业 姓名姓名 人员技术分析人员技术分析 项目可行性分析项目可行性分析 项目可行性分析项目可行性分析 资源的可行性分析资源的可行性分析 人力资源 硬件 软件资源 计划计划 需求需求 概设概设 详设详设 实现实现 测试测试 管理人员管理人员 初级人员初级人员 高级人员高级人员 设备需求表设备需求表 设备名设备名 购置时间购置时间 功能功能 性能性能 是否已有是否已有 备注备注 软件资源表软件资源表 软件名称软件名称 购买时间购买时间 版本号版本号 状态状态 备注备注 项目可行性分析项目可行性分析 项目可行性分析项目可行性分析 时间可行性时间可行性 人的因素人的因素 资金资金 进度明确程度进度明确程度 项目可行性分析项目可行性分析 结论结论 项目是否值得去做应服从公司整体战略目标 盈利的需要 现金流的需要 市场开拓的需要 可行性分析结果形成 可行性分析报告 项目领导组 组建项目团队组建项目团队 项目发起人 客户代表 项目经理 开发人员 测试人员 配置管理 需求分析师 质量保证员 实施人员 项目实施组 组建项目团队组建项目团队 项目发起人的职责项目发起人的职责 挑选并任命项目经理 批准项目成员 为项目提供必要的资源 设备 财务等 监控项目组执行情况 帮助解决项目中存在的问题 组建项目团队组建项目团队 客户代表的职责客户代表的职责 代表客户利益 协调项目和客户及用户的利益 参与项目的重要活动 帮助解决项目中出现的问题 组建项目团队组建项目团队 项目经理的职责项目经理的职责 与项目发起人就项目目标和所需的资源达成共识 挑选项目成员 组建项目团队 负责项目的策划 与干系人进行沟通 了解并管理干系人的期望 并汇 报项目状态 监控项目的进展 保证项目按计划执行 对项目中发现的问题进行管理 组建项目团队组建项目团队 项目成员的职责项目成员的职责 参与项目的计划制定 识别和自身工作相关的项目风险 服从项目经理的指挥 执行计划分配的任务 配合其他小组成员工作 汇报工作状态 确定项目目标和范围确定项目目标和范围 项目目标的意义项目目标的意义 明确项目及项目组成员共同努力的方向 作为各方沟 通的方式 产生激励作用 为制定项目计划打下基础 为项目计划指明方向 作为评价项目成功的依据 确定项目目标和范围确定项目目标和范围 项目目标的特点项目目标的特点 多目标性