《精编》赢得顾客满意的培训

通过质量 服务和价值建立顾客满意 Case 以麦当劳例 人们不会仅仅因为喜欢汉堡包而涌向全世界11 000个麦当劳快餐店 其他一些餐馆制作的汉堡包味道也许更好 人们是冲着某个系统而来 并不仅仅是汉堡包 这是一个有效运转的系统 该系统向全世界传送一个高标准 即麦当劳公司所谓的QSCV 质量 Quality 服务 Service 清洁 Cleanliness 和价值 Value 麦当劳公司的有效就在于它和它的供应商 特许经营店业主 雇员以及其他有关人员共同向顾客提供了他们所期望的高价值 本章要求 1 顾客价值和顾客满意是什么 领先的企业怎样创造和让度顾客价值和顾客满意 2 什么产生高绩效的业务 3 公司如何吸引顾客和维持顾客 4 公司如何改进顾客盈利性 5 公司如何实践全面质量营销 在商品及其丰富的今天 顾客在不同供应商的商品之间如何进行判断选择呢 顾客行为假设 顾客是在寻找成本 有限信息 灵活性和收入限制的条件下追求价值最大化的人 选择标准 顾客认为能让度最大价值的产品 作用 提供物能否满足顾客的价值期望直接影响顾客满意和重复购买的可能性 一 确定顾客价值和满意 DefiningCustomerValueandSatisfaction 1 1 顾客价值 CustomerValue 总顾客价值 totalcustomervalue 就是顾客期望从某一特定产品或服务中获得的一组利益 总顾客成本 totalcustomercost 是顾客在评估 获得和使用该产品或服务时预计发生的费用 顾客价值即顾客让渡价值 Customerdeliveredvalue 是指总顾客价值与总顾客成本之差 顾客让渡价值的决定因素 决定顾客购买的可能性 实质上是顾客认定的价值 顾客让渡价值计算 顾客认定价值12 000RMB生产成本8 000RMB产品附加值4 000RMB产品定价11 000RMB顾客让渡价值1 000RMB企业利润3 000RMB如果顾客总成本为10 000RMB则顾客让渡价值2 000RMB或价值价格比为 1 2 顾客愿意支付的最高价格 企业的价格底线 case1 case2 总顾客价值或 背投TV 让渡价值最大化分析框架的管理学含义 1 营销者必须从总的顾客价值 总的顾客成本和顾客让度价值的角度把自己的产品与竞争者产品进行比较 从而清楚自己的产品在顾客心目中的相对位置 2 让度价值最大化模型给营销者指出了增加本企业产品的顾客让度价值的两个途径 尽力增加总的顾客价值或减少总的顾客成本 前者要求加强或增加供应物的产品 服务 人员和 或形象利益 后者要求减少购买者的成本 1 2 顾客满意 CustomerSatisfaction 顾客满意是指一个人购买和使用产品之后通过对该产品的感知的效果 perceivedperance 与他的期望值 expectation 相比较后 所形成的愉悦或失望的感觉状态 产品感知效果 product sperceivedperance 产品感知效果是顾客在购买和使用产品之后依据自己的体验 resultingexperience 所形成的对产品让度价值的认知 顾客对产品的感知效果由顾客感知的让度价值来度量 顾客感知的让度价值 顾客感知的总价值 顾客感知的总成本 顾客期望 CustomerExpectation 顾客对产品期望的形成 过去的购买经验 朋友和伙伴的各种建议 销售者和竞争者提供的信息和许诺等 满意与不满意顾客的消费行为 1 不满意顾客往往是减少购买或转向其它供应商 2 一般满意的顾客一旦发现有更好的产品 依然会很容易地更换供应商 3 十分满意的顾客一般不打算更换供应商 因为高度满意和愉快创造了一种对品牌的情感上的共鸣 而不仅仅是一种理性偏好 正是这种共鸣创造了顾客的高度忠诚 loyalty Case 施乐公司发现非常满意的顾客愿意与企业维持长期的关系而且比一般满意者愿意购买更多的施乐产品 统计表明非常满意顾客对施乐盈利的贡献是一般满意顾客的10倍 施乐公司开展保证 全面满意 活动 它保证在顾客购买后3年内 如有任何不满意 公司将为其更换相同或类似产品 一切费用由公司承担 顾客满意 顾客维持 顾客忠诚 与顾客生涯价值的关系 信用卡行业 资料来源 Reichheld 1994 pp241 顾客维持率 平均顾客维持年数 年 形成顾客忠诚的关键是向顾客让度更高的价值 SimonKnoxandStanMaklan 1998 Competingonvalue bridgingthegapbetweenbrandandcustomervalue 价值缺口 valuegap 顾客价值 品牌价值 顾客感知价值 customerperceivedvalue 品牌承偌价值 brandpromisedvalue 顾客感知价值的水平由两个要素决定 价值建议 valuepropositions 价值让度系统 value deliverysystem 让度和使顾客感知 品牌承偌价值的水平由两个要素决定 品牌开发和品牌形象 承偌的价值建议 企业的核心过程 实现价值承偌 顾客满意度追踪调查和衡量4种方法 ToolsforTrackingandMeasuringCustomerSatisfaction ToBeContinued ToBeContinued ToBeContinued 在企业资源的约束下 企业在提供给其它利害关系者 stakeholders 至少接受的满意水平的基础上 尽力提供一个高水平的顾客满意 公司应该寻求创造高水平的顾客满意 但未必追求顾客满意的最大化 企业盈利考虑利害关系者利益平衡 企业应该遵循的原则 在顾客满意调查中存在的陷井 1 营销者在调查之前讨好将被调查的顾客 2 营销者在调查中有意排除不满意者 3 顾客有意在调查中表达不满意以便获得企业方面的让步 二 高绩效业务的特征 阿瑟 李特尔咨询公司 1992 提出了一个高绩效业务特征的模型 认为利益攸关者 过程 资源和组织是业务成功的关键因素 在50年代 企业专注于提高生产效率 在60和70年代 公司热衷于企业收购和业务的多样化方案 以追求成长和利润 在80年代 公司决定坚持经营其熟悉的业务 今天公司面临的主要挑战之一是如何在迅速变化的市场和环境中建立和维持有活力的业务 利益攸关者 过程 资源 组织 制定让关键的利益攸关者满意的战略 通过改进关键业务过程 和使资源和组织相匹配 高绩效业务模型 2 1 利益攸关者 stakeholders 企业 股东 顾客 雇员 供应商 分销商 满足每个成员的最低期望值 目标是超过这个期望值 同时 让每个成员感觉公平对待 确定利益攸关者及其需要 高水平的雇员满意 高的工作业绩和效率 高质量的产品和服务 创造高水平的顾客满意 顾客忠诚和重复购买 导致高成长和高盈利 高水平的股东满意 导致更多的投资 企业 企业与利益攸关者间的动态循环关系 2 2 过程 processes 企业只有通过管理和连接工作过程 workprocesses 才能圆满地完成它的目标 goals 让它的利益攸关者满意 传统的职能型组织 以过程为中心的组织 以部门利益最大化 而不是企业整体利益 作业效率慢计划易变协调性差 着重管理核心业务过程 重组业务流程构筑跨部门团队 2 3 资源 resources 企业 资源 人力 材料 设备 信息 能源 资金等 所有租赁出租 业务过程或流程 执行 传统模式拥有和管理几乎所有需要的资源 最新模式拥有管理核心资源和能力对其他非关键资源进行外包 爱立信的手机业务 重点 设计研发 品牌建设外包 制造和分销 核心能力 corecompetence 涉及特别技能和专有生产技术的领域 如Wal Mart MIS 物流 独特能力 distinctivecapabilities 涉及整个业务过程或企业范围内能带来竞争优势的卓越性如 Wal Mart 商品补充技术 快速响应 QR 核心能力的特点Characteristicsofcorecompetence 1 能带来竞争优势地位2 有较为广泛的应用宽度 延展性 3 能带给顾客高的附加价值4 具有独特性 专有性 不易模仿accrue 能带来竞争优势地位 企业的核心能力能带来竞争优势地位是其区别于其它基本能力的必要条件 反过来说 如果核心能力不能带来竞争优势地位则就不能称之为核心能力 有较为广泛的应用宽度 延展性 企业核心能力必须具有应用上的广度 即在多个领域为企业带来竞争优势 核心能力光学镜片成像技术微处理控制技术 终端产品复印机激光打印机照相机扫描仪传真机等20多个领域 佳能公司 核心能力LCD 液晶技术 终端产品笔记本电脑台式电脑摄像机液晶电视机液晶背投式电视机 夏普公司 能带给顾客高的附加价值 核心能力能真正满足顾客的核心需求 带给顾客高的附加价值 区别核心能力与非核心能力的标准之一是它是否带给顾客所需要的核心利益 发动机传动系统 节省汽油启动方便加速迅速噪音低振动小 提供的利益 核心能力 顾客核心价值 本田公司 顾客认知 具有独特性 专有性 不易模仿 核心能力必须具有独特性和专有性 这样才能不易被竞争对手占有 转移或模仿 从而企业才可以维持由核心能力所带来的竞争优势 如本田的传动系统在过去的20年时间维持了专有性 竞争对手不易模仿 所以建立和维持独特的核心能力是企业获得长期竞争优势的源泉 2 4 组织和组织文化 企业组织 组织结构 组织政策 组织文化 依环境的变化能改变 虽然较为困难 非常困难所以改变企业文化常常是成功执行新战略的关键 大学合并 公司文化 体现组织特征的在组织内部共享的经验 历史 信仰和行为标准 thesharedexperience stories beliefs andnormsthatcharacterizeanorganization CollinsandPorras 1994 Builttolast SuccessfulHabitsofVisionaryCompanies 从18个行业中每个行业选两个企业 一个成为 有远见 的企业 另一个是 对比企业 其中选择有远见的企业得到标准是 行业领导 广泛赞誉 有远大的目标 把这些目标传播给员工 拥有除了盈利以外的高意图 highpurpose 盈利超过对比企业 有远见企业的共同特点 1 每个企业有自己特定的价值观念 IBM 尊重个人 顾客满意 持续改进质量J J 第一对顾客负责 第二对员工负责 第三对社会负责 第四对股东负责 2 用启迪性的词汇表达企业的目的 Xerox 改善办公室效率3 制定企业的远景规划并采取行动实现它 IBM 作为网络中心型企业的行业领导 CASE 微软 如果一个公司像一辆汽车 那么它不应该有后窗 微软公司的副总裁马克 默里说 他负责人力资源和管理 微软并不对过去的成绩沾沾自喜 公司的文化表现出向前看和企业的精神 但令人奇怪的是这里并没有人意识到要分享它的文化 大多数微软的员工年龄在30岁左右 这是受公司文化强烈影响的一代人 的确 微软像一个大学校园 员工衣着随便 互相称呼名而不是姓 自由地谈论自己的思想 但这都是表面现象 微软员工在新产品开发上特别卖力地工作 每个员工每半年评定一次工资和奖金 全世界没有一家公司像微软那样有那么多的百万和亿万收入的员工 三 让渡顾客价值和满意 DeliveringCustomerValueandSatisfaction 价值链工具 价值让度网络 如何产生价值 如何让度价值 支持活动 supportactivities 基础活动 primaryactivities 3 1 价值形成链和成本形成链 价值链为企业评价每个价值创造活动的成本和绩效以及寻找改进价值创造活动的方法提供了一个分析工具 用定点超越法 benchmarks 比较竞争者在每个价值创造活动中的成本和绩效 发现比竞争者做得更好的改进方式 实现竞争优势 HammerandChampy ReengineeringtheCorporation 他们指出企业可以重组企业的业务 建立