202X年高效经理执行力的提升训练

高效经理执行力提升训练 企业管理顾问公司2004年12月9日 现代培训理念 ASTAR A ttend参与 tudy学习 each传授 pply运用 eview总结 S T A R 你 关于执行力 柳传志 关键是找对人杰克 韦尔奇 废除官僚戴尔 员工一丝不苟张瑞敏 什么叫作不简单 能够把简单的事千百遍都做对 就是不简单什么叫作不容易 大家公认的非常容易的事情 非常认真地做好它 就是不容易 培训 改变观念 执行 做到位 主管执行力提升训练 课程设计特点 系统化 1 个人方面 关注观念和行为两方面的改变2 组织方面 关注完成任务和提升员工积极性系统思考 综合设置 第一部分 变革环境下管理者角色的二次转变 变革环境下管理者角色的二次转变 模块1 变革环境下企业的危机 模块2 练好内功 增强执行力 模块3 习惯决定命运 模块4 管理角色的二次转变 我们面临的环境 放眼全球看自己 痛并快乐着现代企业竞争环境的特点 速度取胜 赢家通吃知识保鲜期越来越短 学历代表过去狼来了 跑赢同伴 树立危机意识 审慎观察我们的环境 不做被煮死的青蛙我们的企业离倒闭只有18个月尽力VS拼命危机的解决 速度是关键危机危机 危 与 机 并存 案例分析 一招不慎 满盘皆输 变革环境下管理者角色的二次转变 模块1 变革环境下企业的危机 模块2 练好内功 增强执行力 模块3 习惯决定命运 模块4 管理角色的二次转变 没有执行 结果等于 0 胜军先胜而后求战败军先战而后求胜 执行力不强是企业失败主要原因 企业成功是 5 战略 95 执行双方的执行能力有差距 结果就会有差距不考虑执行能力的战略不是好战略即使最出色的战略 也要考虑执行能力 为什么执行不得力 高层管理者中层管理者基层管理者 找出企业目前的问题 找出需要改进的方面 变革环境下管理者角色的二次转变 模块1 变革环境下企业的危机 模块2 练好内功 增强执行力 模块3 习惯决定命运 模块4 管理角色的二次转变 我们生存的法则 KASH 我们先养成习惯 然后习惯造就我们 Knowledge 知识Attitude 态度 意愿 Skills 技能Habbits 习惯 关注可改变部分 可改变 关注 冷漠 事不关己 企业行为模式的持续改变 分享 你是其中的哪一个 分享 职业化的标准 一个中心 以客户为中心两个基本点 高标准的产出可信赖 能力 品格 变革环境下管理者角色的二次转变 模块1 变革环境下企业的危机 模块2 练好内功 增强执行力 模块3 习惯决定命运 模块4 管理角色的二次转变 作为下属的主管 角色定位 经营者 上司 的 替代执行者 首先是执行 其次是沟通 作为同事的主管 角色定位 内部客户 部门之间 内部客户 为什么不愿把对方作为内部客户 公司的利润是由外部客户产生的从上司那里领报酬对 管 和 被管 的角色较为认同对职责理解的偏差 这是他份内的事 部门之间 内部客户 内部客户的理念和行为 他是客户 我是供应商将同事当作外部客户从以职责为中心 向以内部客户的需求为中心转变 部门之间 内部客户 实行内部客户可能出现的两种负面现象 第一种 有人以客户身份自居第二种 为什么老是我为他服务 企业内部供应链 互为客户 第一种 内部物流第二种 服务流第三种 信息流 打分 是依流向进行的 内部客户服务的实施 阶段一 树立服务意识阶段二 形成客户制度 按客户需求评价阶段三 将行为转化为习惯 客户服务的四个特性 MOT 无形性 不可分性 可变性 易消失性 找出可以改进的MOT 角色认知 作为上司 管理者领导者企业教练绩效伙伴游戏规则的制定者和维护者 角色认知 作为上司 制定年度目标及年度计划向下属分解目标 帮下属制定工作计划建立部门政策下属绩效标准设定 评估和反馈审查日常和每周 每月生产 销售或工作报告选择和面试员工 不要以自己的能力为半径划圆 管理者 角色认知 作为上司 激发下属主动地做事指导下属选择最有效的沟通渠道处理成员之间的冲突帮助下属提升和改进有自愿的追随者 避免 武大郎开店 领导者 管理者角色的第一次转变 角色不转变的结果 少了一个出色的业务人员 多了一个不称职的管理者 个人 1 注重业务VS注重管理 2 个人业绩VS团队业绩 企业 注重业务VS注重管理 宽带工资制 满齿不存 舌头犹在 硬技巧很重要 软技巧更重要 做业务 做管理 管理者角色的第二次转变 管理者是组织任命的 高度关注目标 领导者是依个人风格 高度关注员工积极性 关注任务VS员工积极性 被喜欢VS被尊重 个性化VS组织化 做管理 做领导 实现方式 野牛领头雁 衡量好领导的两个特征 完成部门任务 成员保持干劲 平衡 未来Vs现在外部Vs内部团队Vs工作决策Vs实施效果Vs效率 变革Vs秩序激励Vs约束积极性Vs任务影响力Vs权力个性Vs共性 第二部分 提升解决问题的能力 计算你的时间价值 1 关于时间 时间特性 不能存 不能转嫁 对待时间我们只能用一个字来对待 在时间面前人人平等 浪费别人的时间是图财害命 卢梭的话时间是一种最宝贵也是最容易忽略的有效资源 我们为何忙乱 干扰方面 电话或突然拜访 上司 下属会议方面 无效会议太多 会前通知问题 会中控制问题 会后跟踪问题 个人方面 只注重细节和小事 替下属工作 没有轻重缓急 做事无计划 无目标 无程序 不会说 不 能力较弱 不授权 预见性差 喜欢做喜欢做的 应酬多 拖延 未养成好的习惯 关系方面 推诿扯皮 职责不清 责权不明确 人少事多 沟通不畅 配合不好 婆婆太多 案例分析 王经理的一天 有效时间管理的几种常用方法 制定计划便签式管理 效率手册管理 第二象限工作法 工作 生活 个人三方面均衡发展 标准 80 20原则 重人性 养成运用时间好习惯 可变通 统筹安排 第 象限工作法 危机急迫问题有期限压力的计划 计划组织或自我提升建立客户关系创新 不速之客某些电话与会议某些信件与报告必要而不重要的问题受欢迎的活动 繁琐的工作某些信件某些电话浪费时间之事有趣的活动 紧急不紧急 重要 不重要 80 20原则 1 20 80 80 20 80 时间 精力 人 事 结果 20 80 20原则 2 接听所有的电话会见所有的客户阅读所有的文件接受所有下属的建议出席所有的会议每天要做完所有的工作结果 忙碌 误区 面面俱到 完全主义 平均分配时间和精力 消除无效会议 1 首先 分析会前准备情况 必要性 可开可不开的会就不开 信息方面 收集足够的资料和信息 以便决策 能够事先交流的 都事先交流 参加人 是否适当和必须 与会者要与会议内容相关联 时间和地点 是否恰当 制定计划 议程 公布会议议程 对会议的组织和控制进行计划和决策 消除无效会议 2 分析会议过程 设定会议主持人 保证会议按议程进行 不能偏离主题 是否准时开始 按时结束 秩序是否正常规定会议时间和各个议题的时间分配严格会议纪律 保证会议不受干扰 消除无效会议 3 会后分析 按时结束会议 不听任某些人长篇大论 必须对会议内容进行记录和总结 形成纪要 与会者或相关人员人手一份 同时对纪要内容进行追踪 避免开神仙会 没决议的会和没有跟踪执行的会 今天主要内容 我们生存法则 KASH角色定位 作为下属 替身 作为上司 领头雁 作为同事 内部客户 重要的MOT与上司 客户的约定第二象限工作法80 20原则养成好习惯 第二部分 提升解决问题的能力 什么是沟通 是为了设定的目标 把信息 思想和情感在个人或群体间传递 并达成协议的过程 沟通的两种模式 语言 非语言沟通单向沟通VS双向沟通 为什么沟而不通 表达方面 没有足够的准备 表达不准确 专业术语不必要的细节 武断 过度沟通 渠道混淆 情绪化 倾听方面 拒绝倾听 情绪化 不反馈 双方差异 文化背景 情趣 信息不对称 利益 信仰 价值观 等级 错误的身体语言 环境方面 打岔 时机不对 时间 地点 距离 职责不清 缺乏信任 沟通中的表达方式 沟通为什么重要 AviancaFlight52航班空难事故的启示 不要管他 的代价 误会从此产生 红风衣的故事 说话人人都会 但并不是每个人都能够说好 在企业内 沟通无处不在 我们开会 会见 拜访 座谈 面试 面谈 发E MAIL 信函 传真 通知 文件 批评 表扬 辅导等等都是在沟通 人际沟通 要选准对象组织沟通 和当事人沟通 按指挥链沟通沟通的前提 信任 两只红鞋 企业关于沟通的两个80 沟通的三个环节 表达倾听反馈 高效表达的原则 谁的问题找谁 谈行为 不谈个性明确表达内容 确保对方唯一理解推介利益 少谈自己 FAB利益链条 金钱 权威 尊严 地位 友谊 省事 健康 表达内容五要 完整简明扼要设身处地言之有物思路清晰 表达练习 表达练习 背景 很多人不会或不习惯使用计算机 打字速度慢 工作时间紧 任务重 决定 公司计划本月底引进并应用OA办公系统 如何公布决定 设身处地表达练习 公司计划本月底引进并应用OA办公系统 简明 强调重点 大家刚刚使用起来可能不习惯 也可能比较费时间 有些顾虑也是合理的 设身处地 我知道对文字录入慢的人来说绝对是个挑战 设身处地 但先前连没有一点电脑知识的王老五现在都已经学会并能熟练地应用了 为解决有人不会同时 有的部门时间紧 任务重的难题 我们在本月上旬 日 和中旬 日 分别举办两期OA系统培训班 希望各部门主管与需要参加培训的人员提前安排好自己的工作 解决困难 当大家熟练使用OA系统会 一定可以给大家带来很多的好处 言之有物 推介利益 不良表达 没有倾听就没有沟通 为什么不倾听 司机的故事 倾听的好处 听比说更重要适应讲话者的风格眼耳并用首先理解他人 再被他人理解鼓励他人表达自己准确了解对方的意图建立信任明白事情关键所在 听的五个层次 听而不闻 假装听 有选择地听 关注地听 设身处地地听 倾 听 的技巧 技巧一 积极地倾听 技巧二 排除情绪 技巧三 积极地回答 技巧四 理解真义 技巧五 学会发问 技巧六 设身处地 倾听的身体语言 93 SOFTEN Smile 微笑 Openposture 开放的姿态 Forwardlean 身体前倾 Tone 38 音调 Eyecommunications 眼神交流 Nod 点头 倾听的技巧 排除情绪 正因为他粗鲁 所以要用婉转的方法对待 正因为道理一说就明 所以用不着大声 理不直的人 常用气壮来压人 当不想听的时候 回到原点 我们沟通是想解决什么问题 技巧三 积极地回应 冷漠 你说你的 我这里什么反应也没有 同情 哎呀 是这样吗 真太槽糕了 关切 真太槽糕了 我能为你们做点什么吗 你看这样好不好 技巧四 理解真义 听清全部的信息 不要听到一半就心不在焉 更不要匆匆忙忙下结论 注意整理出一些关键点和细节 并时时加以回顾 听出对方的感情色彩 要注意听取讲话的内容 听取语调和重音 注意语速的变化 三者结合才能完整地领会谈话者的真义 谈话者可能因为一些 背景 因素不便直说一些话 克服习惯性思维 你告诉SAM跟你的配合以后稍微慢点 SAM是公司进步最快的一个 曹操的两哭 技巧五 学会发问 开放式发问封闭式发问 提问练习 问题的优势和风险 优势 风险 封闭式 开放式 技巧六 设身处地 缩小的汉堡 涨价的鞋子 福特 如果成功有什么秘诀的话 那就是多从对方的角度来考虑问题 设身处地地从别人的立场上来处理事情 这世上便没有什么难题了 E 沟通中信息接收者向信息发出者作出回应予以确认的行为 反馈 沟通 JOHARI视窗 给予反馈 了解 不了解 了解 不了解 寻求反馈 自我 他人 JOHARI视窗实践应用 主管希望了解下属更多的情况 收到邮件请回复 传真后的跟踪 分派任务后的回复 主动给予反馈 双方积极主动 企业内部沟通 对客户问题的积极反馈 红兰输赢游戏 商人本性 追求利润最大化游戏规则 双兰各加3分 双红各减3分 一红一兰 红方加6分 兰方减6分 双赢思维 一 利人利己 赢赢 二 损人利己 赢输 三 损己利人 输赢 四 两败俱伤 输输 五 独善其身 独赢 六 好聚好散 无交易 与下属沟通 如何推销建议 处理认同处理不关心处理怀疑处