排序 等级 员工姓名 1 最好 王**** 2 较好 钱**** 3 一般 赵***** 4 较差 张***** 5 最差 李***** 2、交错排序法 先从所有的评价对象中选出最好和最差两名，然后在余下的人员中再选出最好和最差的两名，以此类推，直至全部人员的顺序排定。此法在人数不多时简单、迅速。表7-2是使用交替排序法进行评价时所使用的评价表格。运用交替排序法进行绩效考核的最大优点就是简单实用，其考核结果也令人一目了然，但这种方法容易对员工造成心理压力，在感情上也不易接受。
运用交替排序法进行员工绩效考核 考核所依据的要素___________ 针对你所要考核的每一种要素，将所有员工的姓名都列举出来。将工作绩效考核最高的员工姓名列在第1行的位置上；
将考核最低的员工姓名列在第20行的位置上。然后将次最好的员工姓名列在地2行的位置上；
将次最差的员工姓名列在第19行的位置上。将这一交替排序继续下去，直到所有的员工都被排列出来。
考核等级最高的员工 1.________________________________ 11.________________________________ 2.________________________________ 12.________________________________ 3.________________________________ 13.________________________________ 4.________________________________ 14.________________________________ 5.________________________________ 15.________________________________ 6.________________________________ 16.________________________________ 7.________________________________ 17.________________________________ 8.________________________________ 18.________________________________ 9.________________________________ 19.________________________________ 10.________________________________ 20.________________________________ 3、配对比较法参考人力资源课本内容 将所有评价对象一一进行相互比较，根据相互比较，根据比较结果排出名次，即两两比较，然后排序。一一对比法亦称平行比较法、配对比较法、成对比较法。这种方式比排序法的简单排序更为科学，可靠。假定我们要对五名员工进行绩效评价。在运用一一比较时，我们应先设计出表格，其中表明了所预备评价的员工姓名。当评价不是针对整体印象而是某个确定的评价要素时还要所评价的要素。表中“0”表示两者绩效水平一致，当“”表示横栏上的人比纵栏上的人绩效水平高，“ ”的含义与“”恰恰相反。将每一名员工得到的“”相加。得到的“”越多，对员工的评价越高。
就“工作质量”要素所做的考核 就“创造性”要素所做的考核 被考核员工姓名 被考核员工姓名 比较对象 A阿特 B玛丽 C曲克 D蒂恩 E琼斯 比较对象 A阿特 B玛丽 C曲克 D蒂恩 E琼斯 A阿特 A阿特 B玛丽 B玛丽 C曲克 C曲克 D蒂恩 D蒂恩 E琼斯 E琼斯 2 4 2 1 1 4 1 1 2 2 配对比较法的缺点是，一旦下级人数过多（大于5人），手续就比较麻烦，因为配对的次数将是按［nn-1］/2（其中n人数）的公式增长的。5个下级配对需要10次日10个下级就要配比45次；
如有50个下级就要1225次，而且只能评比出下级人员的名次，不能反映出他们之间的差距有多大，也不能反映出他们工作能力和品质的特点。
4、人物比较法 人物比较法亦称标准人物比较法。人物比较法是一种特殊的比较法。这种方法的评价标准与前两种比较法不同前面两种比较法都是与人与相比比较，而这种比较法则是所有的人与某一个特定的人即所谓的“标准人物”进行比较，在一定程度上能够使评价的依据更为客观。实施方法是在评价之前，先选出一名员工，以他的各方面表现为标准，将其他员工与之相比较，从而得出评价的结果。
评价项目业务知识 标准人物孙** 评价员工姓名 A 非常优秀 B 比较优秀 C 相同 D 比较差 E 非常差 赵** 钱** 李** 王** 人物比较法的优点是能够有效地避免宽大化倾向、中心化倾向以及严格化倾向；
设计和使用容易、成本很低；
比其他方法更刺激员工的工作积极性。同时，它的缺点是标准人物的挑选很难；
无法与组织的战略目标联系；
很难发现问题存在的领域，不便于提供反馈和指导；
主观性很强，容易发生晕轮误差和武断评价。
5、强制分配法 强制分配法基于一个有争议的假设-凡是有人的地方，就有左、中、右之分。强制分配法的使用方法是将评价对象分成几类（最好、较好、中等、较差、最差），每一类强制规定有一个百分比，按员工的绩效情况将他（她）归入某一类中。有时我们还将强制分配法成为硬性分布法。最简单的轻质分配法就是由评价者通过主观判断将评价对象归于特定的等级。实际上，强制分配法往往与各种各样的绩效评价结合使用。
等级 最好 较好 中等 较差 最差 比例 10 20 40 20 10 员工姓名 赵** 钱** 刘*** 李** 王** 孙** 孔*** 孟** 周*** 郑*** 强制分配法同样具有避免宽大倾向、中心倾向以及严格化倾向，设计和使用成本很低的优点。与此同时，也同样无法与组织战略目标联系，主观性很强。使用强制分配法时我们应注意，应根据部门业绩决定员工的绩效等级分配比例，而不是平均分配给每个部门相同的比例。绩效评价不仅仅是为了在部门内部进行评价。绩效评价应反映出部门对组织绩效的贡献程度。因此，应该在确定部门员工绩效等级分配比例时，充分考虑部门的绩效。
这种方法的优点是有利于管理控制，特别是在引入员工淘汰机制的公司中，它能明确筛选出淘汰对象，由于员工担心因多次落入绩效最低区间而遭解雇，因而具有强制激励鞭策功能。当然，它的缺点也同样明显，如果一个部门员工的确都十分优秀，如果强制进行正态分布划分等级，可能会带来方面的的弊端。
6、成绩记录法 案例1 员工姓名 所属部门 职位名称 指导期间 直接上级 时间 地点 相关事实 指导意见 改进目标 案例2 员工姓名 所属部门 职位名称 指导期间 直接上级 时间 地点 相关事实 指导意见 改进目标 7、360度考核法 360度考核的争论 支持 由于信息是从多方面收集的，因此这种方法比较全面 信息的质量比较好（回答的质量比数量重要） 由于这种方法更重视内部／外部客户和工作小组这些因素，因此他使全面质量管理得以改进 由于信息反馈来自多人而不是单人，因此减少了存在偏见的可能 来自同事和其他方面的反馈信息有助于员工自我发展 反对 综合各方面信息增加了系统的复杂性 如有员工感到参与考核人是联合起来对付他，参与考核人可能受到胁迫，而且会产生怨恨 有可能产生相互冲突的考核，尽管各种考核在其各自的立场是正确的 需要经过培训才能使系统有效工作 员工会做出不正确的考核，为了串通或仅仅是对系统开个玩笑 下表是美国通用公司使用360度考核法的考核表。考核内容被分解为多个项目，而上级、同级、下属及其他依据这些标准被考核的每一个项目作出评价。
GE研发中心360度考核表 项目 考核评定标准 上级 同级 下属 其他 工作目标 清楚简单地使他人理解公司研发中心的工作目标，使他人清楚地了解组织的方向 激励他人致力于完成公司研发中心的工作目标，以身作则 想得远，看得广，像想象挑战 如果必要，需完善公司的工作目标以反映不断加剧的变化影响着公司的业务 主人翁 精神 在公司的所有活动中加强公司的使命感及战略紧迫性，用积极的态度使他人了解公司碰到的挑战 用专业技能有效影响公司及研发中心的行为和业务决策，无论成败敢于承担责任 以顾客为中心 听顾客发表意见，把令顾客满意作为工作的最先考虑，包括令公司内部的顾客满意 通过跨功能、多元化的意识展示对业务的全面掌握和认识 打破壁垒，发展业务之间、功能之间、团队之间的相互影响的关系 作出的决策要反映公司的全球观及顾客关 将速度作为一种竞争优势 责任心 坚持公司道德的最高标准，服从并宣传GE及公司研发中心的所有政策“做正确的事情” 廉洁正直 言行一致，受到他人的完全信任 实现对供应商、顾客、管理层和雇员的承诺 表现自己坚持信仰、思想及合作的勇气和信心，表现自己对防止环境受到危害有不可推卸的责任 鼓励最佳表现 憎恨／避免“官僚”，并努力实现简明扼要 不断寻求新方法、改进工作环境、方式和程序 努力改进自己的弱项，为自己的错误勇于承担责任 为最佳表现确定富有挑战性的标准和期望，承认并奖励取得的成就 充分发挥来自不同文化、种族、性别的团队成员的积极性 刺激变化 创造真正的积极变化，把变化看作是机遇 积极质疑现状，提倡明智的试验和冒险 团队工作 迅速实施加以改进的好的工作方法 提倡发表不同看法，因为这些看法对积极变化非常重要 发挥既是一名团队领导，又是一名团队成员的将积极作用 尊重团队成员的才智和贡献，创造一种人人可以参与的环境 将团队的目标和组织于其他团队的目标联系起来 热情支持团队，即使团队处在困难当中，对团队的错误承担责任 解决问题时不疏远团队成员 自信 承认自己的力量和局限，从团队成员那里寻求坦率的反馈 境况不佳时也能保持