《精编》房地产项目运营管理课程

地产运营 房地产项目运营管理课程 企业不再 还昨天的债救今天的火埋明天的雷 项目运营管理体系与管控 主讲马德斌 1 项目开发计划管理与实施 主讲刘广济 2 讨论 3 主要内容 项目运营管理体系与管控 主讲马德斌 1 项目运营管理体系 项目运营管理体系 三令六会 三级项目开发计划 三级 各专业网络图计划 一级 项目关键节点 12个 二级 项目主项计划 策划和设计网络图计划 工程网络图计划 营销网络图计划 项目开工前主项计划 项目开工后主项计划 六会 启动会 实施会 开工会 开盘会 入伙会 后评估会 三令 筹备令 开发令 开工令 计划与六会的关系 六会与三令的关系 六会与三令的关系图 开发令下达 项目开工会议 指引 项目启动会议 指引 三级计划 体系 项目开发关键节点 1 项目开发计划管理 事前沟通 提醒 项目开发事项 计划编制 会稿等上报开发节点 项目关键节点 二个主项计划 会议审批月度追踪 统计 支援考核 2 项目运营会议管理 会前准备充分会中检视彻底 会议决议清晰会后落实到位 3 用技术管理人 项目运营管理IT平台 待建 项目策划评审阶段 附 项目开发关键节点 12个 规划及建筑方案内审 主体结构封顶 开盘 示范区 完工开放 方案外部报审批复 施工图内部审图 工程量清单编制 工程开工 含总包签约 竣工备案 内部验收与内部交接 交楼入住 项目计划管理的框架 策划阶段 投资收益 计划 会议 组织管控 维护阶段 营销阶段 施工阶段 设计阶段 经营计划 关键节点主项节点 专项计划部门月度计划 里程碑会议 含成果管理 启动会实施会开工会开盘会入伙会总结会 运营管理会议 公司运营管理月会项目管理月会部门月会 项目运营组织 组织绩效考核 房地产企业的集团管控以前两种模式为主 关键节点操作型 总部与区域的分工 运营管控型 总部与区域的分工 标杆客户的主要管控 决策点 矩阵 3 X评审点 关键评审点 关键审批点 直接操作点 支持服务点 关键考核点 项目论证 项目策划 建筑设计 招标管理 工程管理 销售管理 客户服务 物业管理 运营管理中心挑起整个集团项目运营的重担 运营监控型的主要特点 目标牵引 过程管理重心 激励机制 1 集团战略目标 城市公司战略目标 清晰2 城市公司有明确的投资布局意识 方向和策略 1 集团总部 投资收益的确定 项目利润决策运营过程监控 对运营价值的监控2 城市公司 项目全程运作和管理 对城市公司的激励兼顾长期发展需要 项目管理常见的三种模式 量化运营考核确保执行效率 公司年度的项目进度考核指标量化 业务流程效率的量化考核 集团对城市公司的项目进度年度考核的指标主要为 关键节点达成 关键节点调整率 占公司年度平衡计分卡9 的权重 关键节点达成的考核中 交房 节点控制最严 每延误1天 扣权重的5 且不保底 取得施工许可证 示范区展示 节点控制次之 并给予一定激励 每提前或延后一天 增减权重的5 其它关键节点如延误10天以上 每延迟1天 扣权重的5 集团在城市的各项业务流程中 制定了较细致的时间效率衡量标准 例如金科集团在 地产ERP项目 实施中 对一般的审批工作流程设置了通用的 严格的 细化至每个审批步骤的时间限制 审核 会签的审批时限为16个工作小时 最终审批步骤的时限为24各工作小时 运营管理部门的职能定位 经营目标 指标结构 开发节点 经营类 财务类 销售类 现金类 销售面积销售金额回款金额结算面积结算金额 主营业务收入主营业务成本毛利率净利润净利率存货周转率资产负债率净资产利润率 施工面积新开工面积竣工面积拆迁面积 经营活动净流量筹资活动净流量投资活动净流量总净现金流其中 开发成本合计其中 新增贷款合计现金及银行存款年初余额现金及银行存款期末金额 年度经营计划的编制基本步骤 参考 发展战略 集团下达经营目标 对比目标差距 市场分析 新项目拓展计划 目标下达 项目盘点 对比差距 分析调整 经营目标 计划定稿 现有项目盘点 财务预算分析 现有项目调整 经营计划审批 项目计划管理对绩效管理的支撑 绩效管理的三个新观念 1 管控工具共同目标误区 绩效管理机制是领导者管理和控制员工的手段和工具 正确 绩效管理关系到每个员工的利益 是组织员工全员的责任和需求 2 量化 绝对精确导向明确 可衡量误区 用绝对科学 客观 量化的方式衡量个人绩效 正确 绩效管理是基于组织目标方向牵引的动态管理过程 过程中的沟通和改进比结果的精确性更有价值 3 个人绩效组织绩效误区 工作量 产值是衡量个人绩效的标准 正确 衡量个人绩效关键看其产出对组织的价值大小 看个人对整个组织短期业绩和长期成长的贡献 计划管理三大难题 编制难 调整难 考核难 现状 集团计划实际管控与计划系统的应用逐步形成了 两张皮 绩效管理与计划管理对于分公司的管控形成了 两个山头 对于计划管控的职能明显弱化 与集团战略定位有较大差距 解决思路 计划与绩效联动 总控计划 绩效评分 项目考核 部门考核 员工考核 城市公司作为 利润中心 分享收益的年终奖金 城市公司年终奖金总额 本公司调整后的本年度净利润 计提系数 10 1 风险系数 1 调整后的净利润2 风险系数 由风险管控中心制定风险事件评级标准和系数确定的规则3 发放规则 城市公司必须要在实现总部要求的现金净流量和账目利润指标的情况下 才能分享收益 每年度只发放应发年度奖金总额的80 其余20 在结算后发放 4 新公司 新成立的公司 成立未满一年内 当年如无项目结算 可在新公司全体12月份岗位薪金总额X倍以内计提年终奖金 如成立慢一年是 仍位实现项目开盘 此后不得按照以上计提任何奖金 内部利息 考核激励 非承诺性收入 可预见收入 基于项目提成的激励 适用于少项目 暂不以利润和投资回报的城市型和关键点操作型的母子公司 基于公司利润提成的激励 适用于运营监控型集团 或对经营层有项目利润回报要求的公司 基于公司利润和投资回报率提成的激励 适用于战略管控型集团 或对经营层有投资回报要求的公司 年终奖金 绩效工作 固定工资 常规的绩效考核 略 年终奖金 与开发节点关联 基于项目提出的案例 以销售收入和内部收益率为核心指标 通过过程奖励提高激励和引导效果 项目进度奖金 项目结利奖金 奖金总量 发放方式 奖金总量 方法方式 预期项目销售额的5 8 超过8 项目内部收益率以上的项目利润的5 8 取得项目开工证 0平面 主体封顶 80 销售完成 项目全面结算 1 仅从 投资收益 考核2 内部收益率指标计算困难 15 20 25 40 取得项目开工证 0平面 主体封顶 80 销售完成 项目全面结算 项目奖金发放思路 某关键点操作型案例 项目节点奖提取作为年终奖的来源项目节点奖基数 项目奖金预提总额 阶段提取比例 X 50 节点完成系数 Y 成本与计划的联动 动态资金计划 项目目标成本 项目动态成本 项目计划编制 项目计划调整 合约规划 工作项 付款计划 已签合同1 工作项1时间变化 付款计划 付款计划 合约规划2 工作项2时间变化 关联工作项 触发调整通知 触发调整通知 项目动态现金流 项目销售回款预算 项目收益的PDCA闭环管理 项目运营动作决策改进 影响收益部分 基准版收益指标 月度 季度 项目收益回顾 项目运营动作 影响收益部分 A P D C 项目运营管理的分工 集团地区公司项目公司 管理部门 机构 职能 制定制度 知识管理和资源共享 投资决策 集团关键节点管控 阶段性成果管控 项目预案的审核与控制 项目进度计划的审核与控制 项目目标成本的审核与控制 项目质量与阶段性成果的审核与控制 项目投资收益监控与应付 以计划和成果为导向 完成各自的工作 项目职责负责人 项目专员在项目接受项目负责人的领导 职能定位策略 将项目经营活动中心放在地区公司 项目层面决策权通过PMO体系下放到地区公司 新成立公司管控层级适当上升 对所有项目的管控要点 标准及方法不变 运营中心 PMO 项目团队 职能型运营管理顺畅的原因 良好的团队协同文化 产品标准化程度高 开发经验足 管理体系和运作流程成熟度高 新公司的业务骨干有成熟的城市公司派出 文化认同 熟悉产品和项目运作模式 大多数职能型运作的房地产企业难以具备以上四个条件 尤其是高速扩张下人力资源被稀释 难以保证 文化上的协同 对产品和运作模式的熟悉 项目开发计划管理与实施 主讲刘广济 2 引子 从一份项目全景计划开始 引子 从一份项目主项计划开始 全景计划的主要特点 精细化 1 涵盖全生命周期2 基于WBS 主项计划 工具编制3 精细化思维 完整罗列4 工程部分计划按标段分别重复构建5 工程部分细化到子分部项目 计划的使用场景决定了计划的构成及细化程度 项目启动 工作推进 开会回顾 完成总结 这个项目究竟什么时候该干完 能给我项目创造多少价值 我这个工作究竟在什么时候完成 会不会影响其他部门的工作 这个项目的工作干的究竟怎么样 有没有风险 快点 慢点会怎么样 这个项目干完了 我们的目标达到没有 如何考核 目标下达 经营计划 现金流 管控内容 执行承诺 承诺什么 哪个层面协同 业务的灵活性 过程监控 回顾什么 关注哪些风险 评价考核 考核谁 什么时候考核 考核依据 项目开发计划管理涉及项目计划的规划 组织 实施 检查 监控 考核等几大环节 全景计划应该作为新华字典使用 优点 细分至岗位或工作小组 可满足一线的协同需要 任务关联关系紧密 项目经理最理想的计划排程模拟工具 是企业日常业务工作的新华字典和工作指引工具书缺点 不匹配管控要求 目标设定 上级监控 考核 细化程度无统一标准 难以得到所有项目经理的认可 项目经理的专业能力 项目管理能力 实际使用中逐步明确 触一发而动全身 与项目管理实操不符 项目全景计划用法 全景计划是新华字典 用于查缺补漏防止漏项 但是不能直接用于计划过程的PDCA循环 不具有可执行性 以分级计划管理作为工具实现全景计划 集团领导 项目经理 项目职能经理 现场工程师 生存 关联 关联 集团关键节点计划 项目主项计划模版 项目主项计划 专项计划模版 专项计划 楼栋施工计划模版 楼栋施工计划 部门月度工作计划 个人月度工作计划 四个级别计划的目标 集团领导关注 集团统一定义 监控项目主项计划的里程碑事件 项目经理负责 项目全生命周期 覆盖各专业的工作计划 各职能部门的协同工作 项目职能负责人关注 主项计划的按专业口进一步细化 工程 配套 报建 设计 营销等专项岗位间 流程图的协同 现场工程师负责 工程类各项计划细化到单体楼栋形象进度展示 涂灰法 集团关键节点计划 项目主项计划 专项计划 楼栋施工计划 1 关键节点管 经营 实现2 主项计划管 任务 目标3 专项计划管 过程 操作 传统的关键节点计划关注项目的 进度 立项 科研 取得项目 项目定位 规划方案 初步设计 单体立项 总包 开工监理 预售条件 封顶 集中入住 开盘 结案 项目获取 项目策划 方案设计 施工图设计 扩初开工 项目开发与建设 产品交付 项目销售 部分企业在关键节点中加入了对 促进销售 的管理点 企业在关键节点中按照 管理 需求加入关注点 1 取得土地 中标通知书 2 签订 土地出让合同 3 办理 国有土地使用证 4 节能专篇审批 5 办理项目立项 6 办理 建设用地规划许可证 7 规划方案审批 8 土地出让合同变更 9 办理建设计划 10 办理 建设工程规划许可证 11 施工 监理单位招标 12 办理 建筑工程施工许可证 13 目标成本确定 14 产品定位 概念设计 15 规划方案设计 16 施工报建图完成 17 部品研究 18 全套施工图外审 19 土方工程 20 主体结构施工 21 外立面装修 22 景观园林工程 23 销售示范工程验收 24 办理 预售许可证 25 开盘 26 办理 竣工备案表 27 内部专项模拟验收 28 集中交付 关键节点中加入了 收益控制点 关键节点分析1 项目策划 一 项目策划评审通过 筹备 策划报告评审通过 1 目前存在的主要问题 1 专业工具开发尚未全部完成 造成项目策划基本等