服务是无形活动，如通讯、交通、餐饮 产品和服务都是为了满足顾客需要而创造出来的 产品和服务在商务活动中很难截然分开 4.企业组织的要求 企业的视界居于最高层次，体现企业的文化理念，较为高远超脱，富于鼓动性 企业的使命是企业视界的现实化，它明确企业的立足点，表明企业的宗旨和价值观 企业的目标是企业使命的具体化，它更加明确地提出了企业在什么时间要取得什么样的成果 企业实现目标所需要的组织原则确定企业可以利用的资源、决定企业组织构建、建立企业管理系统、制定企业运作目标 5.企业组织的三种风格以及各自的特点 官僚型组织。坚持正规和程序，几乎没有例外条例，等级结构明确，决策程序化，运行规范划，但难以适应变化，不利于调动成员的积极性与主动性，沟通不力 权变型组织。组织结构流动性强，根据环境、技术、人事、规模等因素的变化而不断自我调整，适应能力很强，通常存在于变化频繁而剧烈的环境之中 准时型组织。主要存在于制造业与零售业中，追求库存最小化，需要与供应商密切配合，并与需求状况紧密衔接，对于系统运行与人员素质要求很高 6.企业组织的现代趋势简化管理层次，加快沟通速度，以降低管理成本，并提高决策时效性。其前提条件是管理者与下属的能力都很强，士气很高，否则，协调困难，控制乏力，易于失控。在行政工作中以技术手段取代人工，以限制管理不定期程中的随意性与偶然性，提高组织运转水平与精确程度，同时降低管理成本。
7.企业开发的重要意义竞争压力、需求变化、技术进步、产品生命周期 研究、开发、设计之间的区别 研究包括基础研究和应用研究，企业通常致力于后者，即为了解决实际问题而发现新材料、创造新产品或对原有材料或产品进行改进 开发是在研究的基础上进行的，是将研究所取得的理论成果加以实际应用的过程，需要考虑研究项目在经济上和技术上的可行性 设计是开发与投产之间的过程，主要针对目标市场为具体要求而进行，需要考虑产品的功能、外观、包装等内容。设计直接面向市场，它对企业营销活动有很大的影响。
8.企业长期目标与短期目标的冲突 长期目标是开发一种前景光明的新产品，短期目标是维持现有产品的生产 长期目标对企业发展至关重要，关系到企业未来的竞争能力与市场地位，但耗资巨大，技术复杂，市场反应不能确定，具有相当大的风险性 短期目标对企业现实运行有重要意义，它确保企业市场份额，提供基本现金流量，维持一定利润水平，当前投入产出比较高，但从长期看可能会使企业陷入成熟化陷阱，不能适应环境与需求的变化而处处被动 长期目标与短期目标之间的冲突不仅表现于企业发展方向上的分歧，也表现于对企业现有资源的争夺上，由此又涉及企业不同利益相关者之间的矛盾与冲突 第二章 企业环境 1、企业的环境评价 企业环境因素的多维结构 以时间为坐标过去环境，当前环境，未来环境 以空间为坐标微观环境、中观环境、宏观环境 以企业与环境的关系划分直接环境、间接环境 以企业运行对于环境的要求划分战略环境，战术环境，操作环境 环境评价的三维体系 环境变化的可能性大小 环境变化的可预测性高低 企业环境评价的不同侧重 企业环境评价的不同侧重 高层管理注重未来的、宏观的、战略性的、影响广泛的环境变化 基层管理注意当前的、微观的，可操作性的、直接具体的环境变化 管理者的重点往往位于发生变化的概率大、变化程度剧烈、变化可预测性强的环境因素上，而不是平均使用力量 2、试述政府与国际市场在宏观经济中的角色 政府角色 通过政府采购影响总需求 通过税收政策影响供求总量 通过货币政策影响供求总量 国际市场的角色 通过进出口影响商品市场供求 通过国际间借贷影响金融市场供求 3、公共物品具有两个基本属性 消费上的非竞争性，也就是说，公共物品供应给一个消费者，同时也能供应给其他消费者，并不需要增加额外成本 非排他性，也就是说，生产者一旦提供这种公共物品，就不能阻止任何人享受它的好处，甚至拒绝付费也能享受，从而欲将某人排除在处却是不可能的。
4、公有企业存在的意义提供公共物品；
控制自然垄断；
消除外部性的影响；
为经济发展创造基础条件与未来潜力；
为宏观调控创造微观手段 公有企业的作用提供公共物品，满足社会需要；
为经济发展创造有利条件与良好环境；
承担社会责任，维护公共利益；
维持宏观经济稳定，调整和改善经济结构 5、试述公有企业存在的问题以及公有企业改革的方式与策略 公有企业存在的问题 企业目标多重化，难以实现企业化经营，效率与效益不高，并且不易评价与控制 政企不分，企业缺乏经营管理自主权，官僚主义严重，创新能力不足 缺乏正常的竞争环境，企业整体素质不高 产权关系不清，公有资产难以保值、增值，损失浪费严重 不能自负盈亏，企业行为缺乏动力与约束力 公有企业改革的方式与策略 着重考核效率指标即要求公有企业提高投放产出比，同时注重实现社会利益的经济性指标，以此监督与控制公有企业活动 改革产权关系，实行多级代理，改变单纯的公有国营模式，使公有国营、公有国控、公有民营等各种方式各得其所 引入竞争机制，创造竞争环境，激发企业活力，通过模拟市场、模拟资本等策略提高公有企业素质 对竞争性领域的公有企业配合宏观经济政策予以非公有化改造，形成公有资本的转移、进出与调控灵活有力的局面，在保障市场机制发挥作用的前提下实施政府干预 扶持民间非营利组织，予以特许或提供补贴，改变公有企业一统天下的局面，注重社会力量的自我调节与自我管理，避免国家的全面干预 6、经济体制与经济制度的区别 经济制度是体现社会生产关系性质的基本制度，具有特殊的质的规定性；
而经济体制是一定经济制度所采取的具体组织形式和管理制度，属于生产关系的具体实现形式。一种经济制度可以采取不同的经济体制，这主要取决于生产力状况、历史沿袭、文化传统、国际环境等因素。
第三章 企业组织管理 1、试述企业计划的原则 目的性，即计划必须是为了达到一定的目的，而且此目的必须明确 可靠性，即计划必须在实事求是的基础上制定，避免偏见与臆断 协调性，即企业不同层次、不同部门的计划相互衔接、彼此配合而非冲突、混乱 可监控性，即必须设定需要达到的标准，并监控计划的执行。
灵活性，即计划可以根据实际情况而修改完善，而非一成不变 交流性，即有关人员在制定计划过程中充分沟通，交换意见，为执行该计划奠定基础 可行性，即计划必须是经过努力可以实现地，既具有激励性，又具有现实性 2、试述企业实施计划的原则与管理者的职责 沟通，即管理者与参与计划、执行计划的人充分交流，向其说明计划的内容以及他们的角色和活动 指导，即管理者为完成计划而向下级施加影响力，促使其为实现目标而奋斗 协调，即管理者在实施计划过程中解决各种矛盾和冲突，调整各方面的关系，为计划实行创造条件 监控，即管理者设定标准，监督计划执行情况，及时作出调整，保证计划所规定任务的完成，实现企业目标 3、试述管理者在执行既定计划中的角色及其作用 组织者，组织企业的人力资源、物质资源、信息资源等要素投入有效的运作之中，与手段、需要与可能联系起来，为完成计划而服务 指挥者，为完成计划而向下级发布指示和命令，确保正确的行动，调配所需的资源 协调者，协调企业内部的关系以及企业与外部环境之间的关系，为计划的实施创造良好条件 裁判，在实施过计划过程中处理各种争议问题，保证各项工作的连续性与稳定性，避免纠纷与延误 舵手，在实施计划过程中适应环境的变化，利用各种矛盾与冲突的力量，把握未来发展方向，引导企业完成既定计划，实现预期目的 4、计划对于企业的重要意义企业目标的实现、资源配置的要求、活动与工作的安排、实施与控制的依据、管理者决策及其实施 5、计划过程的要素明确计划目标、界定计划范围、协调资源配置、设定业绩评价、给出计划形式、拟订计划草案、讨论修改和完善、实施并监控计划 6、对未来的预告、估计与测算 预告根据有关征兆指出未来将会发生什么事还必须。预告侧重于短期内即将发生的事件，有助于企业快速反应，降低风险，处理意外情况，避免经营上大的波动 估计根据长期经验判断未来的状态或趋势。估计侧重于长期的结构或趋势，有助于企业认识环境变化，确定目标与政策、制定与调整计划 测算依据统计资料对未来情况作出定量分析。测算侧重于对将来可能出现的结果及其发生概率作定量分析，有助于企业制定、选择和评价计划方案，指导现实生活与运作 7、试述预测的重要意义 企业目标设定的前提 企业计划与控制的依据 企业适应环境变化的手段 8、预测与计划之间的关系 预测是制定计划的基础。企业设定目标之后，经过预测才能制定计划 预测是执行和控制计划的手段 预测是调整和完善计划的工具 9、指挥链的概念 指挥组织中上级对下级发布指示和命令，要求其遵照执行 指挥者拥有权力，承担责任、掌握资源、负责实现目标而对他人实施指挥的人 指挥链组织中以管理结构为基础，由授权过程所决定而形成的不同层次的指挥关系各环节所构造的自上而下的链条，即指挥链 10、控制跨度的概念及其影响因素 控制跨度也称“管理跨度”、“管理幅度”，指一位管理者能够直接有效监管的下属数目。控制跨度主要取决于管理者的能力以及监管工作量的大小，而后者又受关系数目、工作特点、被管理者能力，监管手段等因素影响。一般来说，控制跨度的影响因素主要有管理者能力、被管理者水平、工作性质、沟通有效性、监管手段 11、控制跨度对企业组织管理的影响 控制跨度的存在导致了管理层次的产生，形成了企业组织的等级制结构 控制跨度的大小影响到管理人员的数量，关系到企业组织的管理成本的高低 控制跨度的合理与否影响到管理工作的效率，关系到企业目标的实现 12、授权由于控制跨度的存在，以及分工协作体系的需要，某一管理者不可能且无必要完成组织 运转所必需的全部职能和任务，而是将权力下放给下级完成特定活动，这一过程称为“授权”。
授权的意义 管理者通过授权弥补自身专业知识或负荷能力的不足 管理者通过授权摆脱日常业务而集中精力于管理职能 代理人（授权的对象）接受一定的权力、完成指定的任务，能够增强信心，发掘其潜力，有利于鼓舞士气和人力培养 有效授权的障碍 管理者权力欲过重，自身利益的考虑压倒了组织利益，吝于授权 管理者过分投入日常业务，难以将业务活动与管理活动分开，不善授权 代理人能力。资格不够，不能完成所要求的任务，不堪授权 管理者授权后仍对代