l 控制是通过“监督”和“纠编”来实现的；
l 控制是一个过程。
控制与计划的关系 l 计划为控制提供衡量的标准，没有计划，控制就成为无本之末；
同时控制又是计划得以实现的保证，没有控制，计划就等于是纸上谈兵；
l 计划和控制的效果分别依赖于对方，计划越明确、全面和完整，控制工作就越好进行，效果也就越好；
而控制越准确、全面和深入，就越能保证计划的顺利执行，并能更多地反馈信息以提高计划的质量；
l 一切有效的控制方法首先就是计划方法，如预算、政策、和规划等，选择控制的方法和设计控制系统时必须要考虑到计划的特点；
l 计划工作本身必须要有一定的控制，如对计划的程序、计划的质量等实施控制；
控制工作本身也必须有一定的计划，如对控制的程序、控制的容等，都必须进行一定的计划。
10．1．2 控制的容 （1）对人员的控制 组织的目标是要由人来实现的，员工应该按照管理者制定的计划去做，为了做到这一点，就必须对人员进行控制。对人员控制最常用的方法就是直接巡视，发现问题马上进行纠正；
另一种方法是对员工进行系统化的评估。通过评估，对绩效好的予以奖励，使其维持或加强良好的表现；
对绩效差的管理者就采取相应的措施，纠正出现的偏差。
（2）对财务的控制 为保证企业获取利润，维持企业正常的运作，必须进行财务控制。这主要包括审核各期的财务报表，以保证一定的现金存量，保证债务的负担不致过重，保证各项资产都得到有效的利用等等。预算是最常用的财务控制标准，因此也是一种有效的控制工具。
（3） 对作业的控制 所谓作业，就是指从劳动力、原材料等物质资源到最终产品和服务的转换过程。组织中的作业质量很大程度上决定了组织提供的产品和服务的质量，而作业控制就是通过对作业过程的控制，来评价并提高作业的效率和效果，从而提高组织提供的产品或服务的质量。组织中常用的作业控制有生产控制、质量控制、原材料购买控制、库存控制等等。
（4） 对信息的控制 随着人类步入信息社会，信息在组织运行中的地位越来越高，不精确的、不完整的、不及时的信息会大降低组织的效率。因此，在现代组织中对信息的控制显得尤为重要。对信息的控制就是建立一个管理信息系统，使它能及时地为管理者提供充分、可靠的信息。
（5）对组织效率的控制 组织绩效是组织上层管理者控制的对象，组织目标的达成与否都从这里反映出来。无论是组织部的人员，还是组织外部的人员和组织，如证券分析人员、潜在的投资者、贷款银行、供应商以及政府部门都十分关注组织的绩效。要有效实施对组织绩效的控制，关键在于科学地评价、衡量组织绩效。一个组织的整体效果很难用一个指标来衡量，生产率、产量、市场占有率、员工福利、组织的成长性等都可能成为衡量的标准，关键是看组织的目标取向，即要根据组织完成目标的实际情况并按照目标所设定标准来衡量组织的绩效。
10．1．3 控制标准的分类 （1） 实物标准 这是非货币衡量的标准，在耗用原材料、雇用劳力、提供服务以及生产产品等操作层中运用。例如单位产品工时数、货运吨里数、轴承的硬度、纤维的强度等等，它们可以反映数量，也可以反映品质。
（2）费用标准 这是用货币衡量的标准，像实物标准一样，也是适用于操作层。这些标准以货币价值形式来表示经营费用。如每小时的人工成本，每百元销售额的销售费用等等。
（3）资本标准 资本标准用于货币计量实物的项目，但它们只与企业投入的资本有关，而与经营费用无关。对于一笔新的投资和总体控制而言，使用最为广泛的标准就是投资报酬率。
（4）收益标准 收益标准就是以货币衡量的销售额，如企业每售一件产品的收入，在一定市场围的人均销售额等等。
（5）计划标准 计划标准就是以管理者编制的计划质量作为衡量标准，如计划的完成时间、可行性程度以及实际执行情况的吻合程度等等。
（6）无形标准 这是指难以确定的既不能以实物又不能以货币来衡量的标准。如员工潜力的发挥、员工的忠诚度以及一项公关活动计划受欢迎的程度等等。
（7）指标标准 这是以可以考核的数量或质量目标作为标准。在工商企业中，目前的趋势是要在各级管理部门建立一个指标标准的整体网络，以实施有效控制。
10．2 控制模式 10．2．1 控制的类型 根据控制时点的不同可以将控制分为反馈控制、同期控制和前馈控制，三者之间的关系如图示 1 反馈控制 反馈控制是一种最主要也是最传统的控制方式。它的控制作用发生在行动作用之后，其特点是把注意力集中在行动的结果上，并以此作为改进下次行动的依据。其目的并非要改进本次行动，而是力求能“吃一堑，长一智”，改进下一次行动的质量。
反馈控制的过程可用图表示 控制的过程首先从预期和实际工作成效的比较开始，指出偏差并分析其原因，然后制订出纠正的计划并进行纠正，纠正的结果将可以改进下一次的实际工作的成效或者将改变对下一次工作成效的预期。可见在评定工作成效与采取纠正措施之间有着很多的重要环节，每个环节的工作质量，都对反馈控制的最终成果有着重大的影响。
反馈控制的对象可以是行动的最终结果，如企业的产量、销售额、利润等等；
也可以是行动过程中的中间结果，如新产品样机、工序质量、产品库存等等。前者可称为端部反馈，后者称为局部反馈。通过反馈能够发现被结果掩盖的一些问题，例如对产量的控制。产量的增长可能只是由于劳动时间的大大加长，这就掩盖了实际劳动生产率反而有所下降的严重情况。因此，反馈对于及时发现问题、排除隐患有着非常重要的作用。
在组织中使用反馈控制的例子很多，产成品的质检、人事的考评、对各类财务报表的分析稽查等等，都属于反馈控制的容。这类控制对组织运营水平的提高发挥着很大的作用。但反馈控制最大的弊端就是它只能在事后发挥作用，对已经发生的对组织可能的危害却无能为力，它的作用只是类似于“亡羊补牢”；
而且在反馈控制中，偏差发生和发现并得到纠正之间有较长一段时滞，这必然对偏差纠正的效果发生很大影响。例如营销部门可能在8月份的报表中发现了上一季度中分销渠道存在的一些问题，需要采取纠正措施，但这是2个月以前的问题，现在究竟有何发展呢这些都无从知晓，这必然要影响到控制的效果。虽然在日常管理活动中反馈控制仍然是管理者采用最多的控制形式，但是，由于它存在着上述缺陷，在一般情况下管理者应该优先采用其余两种控制形式。
（2）同期控制 同期控制的控制作用发生在行动之中，即与工作过程同时进行。其特点是在行动过程中，一旦发生偏差，马上予以纠正。其目的就是要保证本次活动尽可能地少发生偏差，改进本次而非下一次活动的质量。
同期控制被较多地用于对生产经营活动现场的控制，由基层管理者执行。同期控制通常包括两项职能一是技术性指导，即对下属的工作方法和程序等进行指导；
二是监督，确保下属完成任务。在同期控制中，由于需要管理者即时完成包括比较。分析、纠正偏差等完整的控制工作，所以，虽然控制的标准是计划工作确定的行动目标、政策、规和制度等，但控制工作的效果更多地依赖于现场管理者的个人素质、作风、指导方式以及下属对这些指导的理解程度等因素。因此，同期控制对管理者的要求较高。此外，同期控制的容还与被控制对象的特点密切相关，对简单劳动或是标准化程度很高的工作，严格的现场监督可能收到较好的效果；
但对于高级的创造性劳动而言，管理者应该更侧重于创造出一种良好的工作环境和氛围，这样才有利于计划的顺利实现和组织目标的达到。
随着计算机应用的普及以及信息技术的日益发展，实时信息可以在异地之间迅速传送，这样就使得同期控制得以在异地之间实现，而突破了现场的限制。例如一些超市实行计算机联网，能将商品的库存信息马上反映到供应商那里，以及时地得到货源的补充；
一些医院能进行远程手术，在手术过信息网络将病人的各项生理指标传送给异地的专家小组，使得专家小组能够控制手术的进行。
（3）前馈控制 如前所说，反馈控制的最大缺点就是只有当最终结果偏离目标之后，控制才可能发挥作用；
而且偏差发生和纠正偏差之间存在的时滞也往往会影响偏差纠正的效果。因此，管理者更希望能有一个控制系统，能在问题发生之前就告知管理者，使他们能够马上采取措施以使问题不再发生，这种控制系统就是“前馈控制”。
前馈控制的控制作用发生在行动作用之前，其特点是将注意力放在行动的输入端上，使得一开始就能将问题的隐患排除，“防患于未然”，可见前馈控制的效果正是管理者追求的目标。
显然，实行前馈控制，必须建立在对整个系统和计划透彻分析的基础之上，管理者必须对下列两方面的容了然在胸 l 系统的输入量和主要变量 这包括行动中的各项需求因素和要求的各项条件是什么其中波动的可能性最大，同时对行动结果影响很大的因素是哪些计划对它们的要什么等等。
l 系统的输入量和输出结果的关系 这包括以上这些输入量是如何影响输出结果的如果输入量发生波动，那么输出结果将会如何改变等等。
在前馈控制中，管理者可以测量这些输入量和主要变量，然后分析它们可能给系统带来的偏差，并在偏差发生之前采取措施，修正输入量，避免最终偏差的发生。可见前馈控制是以系统的输入量为馈入信息，而反馈控制则是以系统的输出量为馈入量，前者是控制原因，后者则是控制结果。
组织中运用前馈控制的例子是很多的，比如，工厂在需求高峰来临之前，已添置机器，安排人员，加大了生产量，以防供不应求；
公司在预计到产品需求量下跌之前就开始准备开发新产品上市。
10．3 控制过程 虽然控制的对象各有不同，控制工作的要求也各不一样，但控制工作的过程基本是一致的，大致可分为四个步骤首先要确定标准；
然后将工作结果与标准进行衡量；
再后分析衡量的结果；
最后是针对问题采取管理行动。
10．3．1确定标准 所谓标准，就是评定成效的尺度。根据标准，管理者无需亲历工作的全过程就可以了解整个工作的进展情况。标准是控制的基础，离开了标准就无法对活动进行评估，控制工作也就无从谈起了。
事实上，标准的制订应该是属于计划工作的畴，但由于计划的详细程度和辩程度不一，它的标准不一定适合控制工作的要求，而且控制工作需要的不是计划中的全部指标和标准，而是其中的关键点。所以，管理者实施控制的第一个步骤是以计划为基础，制订出控制工作所需要的标准。
标准的类型很多，可以是定量的，也可以是定性的。一般情况下，标准应尽量数字化和定量化，以保持控制的准确性。在工商企业中，经常使用以下几种类型的标准。
（1）时间标准，是指完成一定工作所需花费的时间限度。
（2）生产率标准，是指在规定时间里所完成的工作量。
（3）消耗标准，是指完成一定工作所需的有关消耗。
（4）质量标准，是指工作应达到的要求，或是产品或劳务所应达到的品质标准。
（5）行为标准，是对员工规定的行为准则要求。
对不同的组织、不同的计划、不同的控制环节，控制标准也有所不同。比如世界著名的麦当劳快餐店非常注重及时服务，它制订的控制标准其中就包括 （1） 95％的顾客进店3分钟之应受到接待；
（2）预热的汉堡包在售给顾客前，其烘烤的时间不得超过5分钟；
（3）顾客离开后5分钟之所有的空桌必须清理完毕等等。
在实际工作中常用的制订标准的方法有以下三种。
（1）统计方法，即根据工商企业历史数据记录或对比同类企业的水平，用统计学的方法确定标准。这种方法常用于拟定与工商企业经营活动和经济效益有关的标准。
（2）工程方法，即指以准确的技术参数和实测的数据为基础制订的标准。这如法主要用于生产定额标准的制订上。