课 程 目 录 人力资源概述┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉3-7 一、人力资源的产生与发展┈┈┈┈┈┈┈┈┈4 二、人力资源得以充分发挥的基础┈┈┈┈┈┈5 三、人力资源在企业的使命┈┈┈┈┈┈┈┈┈5 四、人力资源与人事管理的比较┈┈┈┈┈┈┈5 五、人力资源与直线经理的关系┈┈┈┈┈┈┈6 六、人力资源与企业各方面的关系┈┈┈┈┈┈6 七、我国人力资源工作面临的挑战┈┈┈┈┈┈6 八、当前中国企业人力资源工作中的弊端┈┈┈6 九、大人力资源系统观┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈7 第一篇万丈高楼 始于基础 工作分析与工作设计┉┈┈┉┈8-26 一、工作分析概述┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈9-10 二、工作分析要解决哪些问题┈┈┈┈┈┈┈10 三、工作分析的操作要点┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈10 四、工作分析的主要内容、方法与操作流程┈┈10-12 五、工作分析的工具及其使用方法┈┈┈┈┈┈12-19 六、职务说明书的编写┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈20-25 七、企业中工作分析工作的组织实施┈┈┈┈┈25-26 （案例某公司工作分析项目建议书） 第二篇运筹帷幄 慧眼识英 人力资源诊断规划与招募面试┉┈27-50 前言正确的用人原则┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈27 一、企业人力资源诊断与规划┈┈┈┈┈┈┈┈28-29 二、人员招募流程与计划┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈29-30 三、不同员工的不同招募途径┈┈┈┈┈┈┈┈31 四、招募准备工作┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈32-34 五、人员招募方法操作实务（一）┈┈┈┈┈┈35-37 六、人员招募方法操作实务（二）┈┈┈┈┈┈38-42 七、四种有效面试方法┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈43-49 八、招聘后续工作┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈49-50 第三篇明察秋毫 持续改进 能绩考评与绩效管理┉┉┈┉┈┈51-69 一、能绩考评概述┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈52-53 二、绩效管理工作的组织与开展┈┈┈┈┈┈┈53-55 三、不同考核方法、考核对象及考核目的┈┈┈56-59 四、考核设计中的技术问题┈┈┈┈┈┈┈┈┈60 五、传统的业绩考核方法┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈61-64 六、KPI考核法与360度综合考评法┈┈┈┈┈65-69 第四篇去伪存真 前瞻未来 素质测评与生涯规划的制定┉┈┈┈70-89 一、素质测评的由来┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈71 二、素质测评概述┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈71-74 三、素质测评项目体系及其设计方法┈┈┈┈┈75-79 四、常用素质测评项目及其测评尺度┈┈┈┈┈79-81 五、素质测评的示范演练┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈82-86 六、如何撰写职业规划书┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈87-89 第五篇华山论剑 公平当道 薪酬设计与激励系统┉┉┉┈┈┈┈90-106 一、“薪酬与激励机制”的真相┈┈┈┈┈┈┈┈91-92 二、薪酬激励机制的范畴与功能┈┈┈┈┈┈┈92-93 三、薪酬管理、薪酬制度及相关法规┈┈┈┈┈94-96 四、薪酬设计的技术问题┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈96-99 五、薪酬体系的财务分析┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈99 六、结构工资薪酬制度的设计与制订┈┈┈┈┈100 七、职能工资薪酬制度的设计与制订┈┈┈┈┈100-106 第六篇挖掘潜能 共同成长 员工培训系列┉┉┉┈┈┈┈┈┈┈107-140 一、企业培训的价值┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈108-110 二、当前企业培训中存在的问题┈┈┈┈┈┈┈110 三、培训部门的职能与培训经理的岗位职责┈┈111-112 四、培训的范畴┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈112-113 五、培训需求调研┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈114-119 六、培训规划、计划与企划┈┈┈┈┈┈┈┈┈120-126 七、培训项目操作管理实务┈┈┈┈┈┈┈┈┈127-133 八、培训项目组织管理实务┈┈┈┈┈┈┈┈┈133-134 九、培训结果管理┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈134-137 第七篇专业领域 蕴育精英 依德伦公司服务项目简介┈┈┈┈138-140 前言 拨云驱雾 直面真谛人力资源概览 本篇主题 一、人力资源的产生与发展 二、人力资源在企业的地位 三、人力资源在企业的使命 四、人力资源与人事管理的比较 五、人力资源与企业各方面的关系 六、我国人力资源工作面临的挑战 七、当前中国企业人力资源工作中的弊端 八、人力资源大系统观 本篇主要解决以下问题 n 中国有着悠久的“人学”历史和博大精深的“人学”学说，为什么“人力资源”却发端与产生于美国 n HR在企业体系里究竟要扮演什么角色 n 人力资源管理与人事管理的根本区别是什么 n 人力资源部门与直线经理是怎样分工合作的 n 为什么说人力资源是企业最主要的核心竞争力 n 中国企业在HR领域遭遇的最主要挑战有那些 n 什么是人力资源大系统观 一、人力资源的产生与发展 1、企业竞争的演变 l 八十年代以前 l 八十九十年代 l 九十年代以后 案例美国通用CEO杰克 韦尔奇 2、人力资源产生的历史背景 问题我们中国有着丰富而又深厚的“人学”历史，但 为什么“人力资源”的学说与
实践体系却产生于美国 原因 l 工业革命运动 l 科学管理运动 l 早期工业心理学 l 人际关系运动 l 行为科学 3、人力资源发展史 六十年代以前，日本的“终身雇佣制”和“年功序列制” 较好地体现了旧时代的人力资源理念。
现代企业人力资源的产生与发展则在美国。且看美国人力 资源理念演变历程 l 90年代前崇尚个人英雄主义。
l 90年代后推崇学习型组织。
结论 二、人力资源在企业的地位 三、人力资源工作在企业的使命 1、在企业发展的各个不同阶段为企业提供相应的员工队伍。
2、为员工提供最好的职业发展通路。
四、人力资源管理与传统的人事管理的比较 项 目 人事管理 人力资源管理 规 划 缺乏规划，解决局部所需 重视整体规划 工作目标 满足企业即时需要 解决员工即时问题 满足企业长期战略需求 理 念 信任度低（以规章制度为主，X理论） 信任度高 执行者 人事部门 全员参与 部门功能 办事员、服务部 规划制订、辅导教育 地 位 执行者、中层 决策者、高层 结论 五、 人力资源与企业各方面的关系 人力资源企业决策 人力资源管理体系 人力资源企业文化 人力资源直线经理 人力资源企业持续竞争力 问题为什么说人力资源是企业的核心竞争力 回答 六、 我国人力资源工作面临的挑战 1、“硬环境”的挑战 2、“软环境”的挑战 3、警示 七、关于人力资源部门 1、当前中国企业人力资源工作中的弊端 2、企业人力资源部门绩效不佳的原因 3、关于“人力资源部”的思考题 请写出人力资源部的部门职能 八、人力资源大系统关系图 HR规划 企业发展远景规划 组织体系 内育 内聘 外招 人员配置 自我申告制度 问卷调查 动态的人才库与档案统计、管理系统 分析 调查 统计 招募流程 招募讲划 面试技巧 培训执行 管理反馈 系统 企业HR需要 人才市场供给分析 发展规划 需求预测 素质测评 人力资源现状诊断 工作设计 培训计划 工作分析 部门职责 职务说明书 定岗定编 绩效考核 问卷调查 自我申告制度 （沟通渠道） 动态的人才库与档案统计、管理系统 招聘流程 面试技术 第一篇 万丈高楼 始于基础工作分析与工作设计 本篇研讨主题 一、关于工作分析 二、关于职务说明书 三、工作分析与职务说明书的操作要点 四、工作分析的方法、工具及其使用 五、职务说明书的编写 六、企业中工作分析工作的组织实施 （案例某公司工作分析项目建议书） 七、工作分析的创新 本篇解决实操这中的以下问题 n 不同企业和企业发展不同阶段对工作分析的不同要求 n 工作分析工作应该如何开展是不是人力资源部或 请外部专家做出来就行了 n 工作分析的过程重要还是结果重要 n 工作分析工具的有效运用及巧妙运用 n 各层级、各岗位职务说明书编写要诀 n 工作分析工作有效展开的创新方法 一、关于工作分析 1、概念 是指完整确认工作整体，全面收集和综合分析有关于该项 工作的各种信息的一系列活动。又称为岗位分析或职务分析。
2、对象 岗位的工作范围、职责，所需技能、工作强度、环境， 工作心理及岗位在组织中的关系。
工作分析从七个W展开 who 责任者 what 工作内容 when 工作时间 where 工作岗位 how 如何操作 why 为什么这样做 for whom 为了谁 3、结果工作描述、职务（岗位）说明书 4、工作分析与工作设计 4.1工作分析是对现有工作（职务）的客观描述。
4.2工作设计是对现有职务规范的认定、修改和对新设 职务的完整描述。
总而言之 附相关术语 1、任务指为达至某一具体目标而进行的具体工作。
2、职责指由一人担负的各项任务所组成的活动。
3、职位组织中的某个位置，又称岗位。
4、职系或职种性质为同类但分工、要求不同的一系列职位 的集合,是一个职位升迁系统。
5、职组和职门若干相似的职系的集合。
6、职级指同一职系中职责繁简、难易程度及任职条件相似的 职位集合。
7、职等跨职系的职级的比较。
8、工作 职务 二、关于职务说明书 1、职务说明书解决2个核心问题 1.1工作职责的问题职责、权限、职场关系、绩效标准等。
1.2任职资格的问题具备何种素质和条件的人方能胜任该工作。
2、职务说明书为以下工作服务 3、工作分析与工作设计的意义 三、工作分析与职务说明书的操作要点 1、不同行业与企业发展不同阶段对工作分析的不同要求 2、工作分析的过程与结果 3、职务说明书的变迁 四、工作分析的主要方法与工具及使用 1、工作分析的5种主要方法及优劣比较 1. 1观察法分析者对被分析对象进行观察的分析方法。
注意隐蔽性，多选择几个对象，在不同时间进行， 避免机械记录，注意比较和提炼，注意结构化。
此法适用于外显行为特征分析，不适于心理素质 分析。
1.2座谈法分析者通过与分析对象面对面谈话来搜集信息资 料的方法。
注意并非仅是消极记录，而应积极引导,使座谈结 构化，准备好提问单,保持友好、合作态度。
1.3工作日记法按时间顺序记录工作过程，然后归纳提炼的 方法。
适用于需大量收集信息的岗位分析 因投入太大，不宜广泛采用。
1.4 职务调查表法亦称记实法，对实际工作内容与过程按调 查表如实记录。
该方法信息完整，按时间顺