202X年超竞争中的战略选择开创蓝海
10超竞争中的战略选择 开创蓝海 从创新中创造并实现价值 原则与路径 2 蓝海战略的六项原则 3 1分析工具和框架 红海战略分析工具和框架 五力分析 三种基本竞争战略蓝海战略分析工具和框架 战略布局图四个动作 减少 剔出 增加 创造 4 主要内容 重建市场边界 规避找寻风险六条路径注重全局而非数字 减少规划风险战略视觉化超越现有需求 降低规模风险关注三个层次的非顾客遵循合理的战略顺序 减少商业模式风险买方效用 价格 成本 接受大众价格走廊 5 10 1重建市场边界 规避找寻风险 六条路径误区 人云亦云 并一心想要成为其中最好的受制于人们广为接受的战略集团概念 豪华轿车 经济型轿车 家庭轿车 并希望在某一战略集团中技压群芳单一 只关注单一的买方群体 要么是购买者 要么是使用者 要么是施加影响者以雷同方式为产业中的产品和服务范围定界跟随 接受产业现有的概念或情感导向短视 制定战略时 关注同一时段 且往往是先时段的竞争威胁 6 路径一 跨越他择产业 替代品Substitutes 形式不同但功能或贺信效用相同的产品和服务高路捷和中华牙膏会计软件 注册会计师他择品Alternatives 功能和形式都不同但是目的相同的产品和服务酒店和影剧院 7 NetJets案例 公司创立20年 已经拥有500架飞机 年收入以30 速度激增蓝海源自他择市场 商务旅行者的选择乘航空公司飞机商务舱 无固定成本 可变成本低 排队 候机 检票 转机 过夜 酒店 时间 购买企业专机 固定成本高 可变成本高 设立航班部门 空跑费用 点对点直飞 节省时间 可降落在商务中心附近 提高工作效率 安全 个性化服务模式 提供较小的客机 较小的地方机场 数目有限的空乘人员15家公司共同拥有一家价值600万美元的飞机 每家每年拥有50小时飞行时段 分摊固定成本 享受灵活和高效 成本收益分析 四人从纽瓦克飞往奥斯汀 乘航空公司飞机的成本是1 94万美元 乘私人飞机则只有1 01万美元 8 NetJets案例 价格 购买飞机固定成本 每趟航班可变成本 客户管理飞机的需要 飞机管理及有关事务 空跑成本 旅行速度 率行方便程度 签票 过海关等 高低 企业自有飞机商务旅行 灵活性与可靠性 商业航空公司头等舱和商务旅行 舱内服务 NetJets 9 路径二 跨越战略集团 战略集团 产业中一组战略相似的企业 有时称作细分市场曲线美案例 女性健身俱乐部1995年启动特许经营 全球6000多处 吸收了200多万会员 总收入突破10亿美元 平均每4小时一家连锁店在世界某地开张 预计2004年全球8500家特许经营费2万美元 投资2 5 3万美元 非黄金地段 面积规模更小传统健身俱乐部投资50 100万美元美国健身产业 高端 健身俱乐部 男女 全套设备 果汁 吧台 教练 淋浴 桑拿 更衣室 兼顾锻炼和社交 高档商务地段 费用高 交通不便 难以兼顾隐私 占全部人口的12 低端 家庭健身计划 录像 书籍 杂志 成本低 家庭使用 基本不用健身器械 难以坚持 时间灵活 无社交 隐私性好 10 曲线美案例 价格 锻炼器材 跑步机 负重训练器等 锻炼时间 有无指导教练及提供指导多寡 有利于自律并增强动力的健身环境 高低 传统健身俱乐部 不令人胆怯的同性环境 家庭健身计划 便利程度 曲线美健身俱乐部 有趣的女性化交流氛围 设施 11 其他跨越战略集团的案例 汽车 凌志高端的奔驰宝马美洲豹的品质 价格接近地段的卡迪莱克和林肯索尼的Walkman 跨越高保真手提式立体声录音机和地价编写半导体收音机两个细分市场 对象是慢跑者 乘车者等 12 路径三 跨越买方链 很多产业中对目标买方是谁的定义趋同买方式不同环节组成的一组链条 各环节都直接或间接地影响购买行为购买者 为产品和服务买单的 不一定是使用者 更关注成本 如零售商关注厂家的及时供货和新颖的融资安排 办公设备销售主攻采购部门使用者 关注使用便捷度 服装业 施加影响者 一般认为医生是影响医药采购的关键因素 13 诺和诺德案例NowoNordisk 胰岛素关注施加影响着 医生 致力于生产更纯的胰岛素 该技术20世纪80年代后很难再有显著改进Nowo 关注使用者传统 药水装在小药瓶内 注射不方便 注射器贞观 针头 灌注胰岛素 剂量 隐私1985诺和笔 便于携带 自动调节按钮 这时方便简捷1989诺和注射器 一次性注射笔 带有剂量调节系统1999胰岛素剂量其 嵌入电子记忆的盒式给药系统公司成为糖尿病治疗公司 占欧洲60 日本80 市场份额 14 路径四 跨越互补性产品和服务项目 误区 只关注本产品和服务本身 认为分工专业化是合理和先进的关注顾客使用你的产品和服务的前前后后互补性产品 电影院与保姆 小孩看护航空公司与地面客运计算机的软件与硬件 15 北美客车工业公司案例 传统 政府采购 使用12年 厂家关注一次性购买成本 通过降低固定成本来竞卖 钢制 沉重 易生锈 交通事故后不易维修政府 采购者 保养维护成本 环保 燃油消费等 没有人关注这些补充性的保养维护活动和客车的寿命周期成本 北客关注互补性活动 提出整体解决方案 玻璃纤维制造客车 不生锈 减少预防性保养所需成本 车体损坏后无需更换整个操纵盘 只需将毁坏部分切割下来用新的玻璃纤维材料填充 维修更快捷便宜 重量轻 减少油耗和围棋排放 环保 马力低的引擎和更少的车轴 减少制造成本 提高空间利用率 初始售价高 但是寿命周期成本低 改变了政府的采购理念1993年以来 夺取美国20 市场 16 北美客车工业公司案例 初始购买价格 生锈 保养成本 油耗 环保效果 高低 北客 美学设计 美国一般的公交客车 方便乘客的措施 17 路径五 跨越针对卖方的功能与情感导向 产业吸引力来源 要么 要么 效用 价格和功能 理性的感觉 感性的 要么 要么 逻辑导致 越来越 产业赋予他们的 他们要求更多更便宜 产业没有赋予他们的 他们没有要求 蓝海 给情感性消费添加功能 给功能性消费添加情感 同时去除不必要 多余的情感和功能 18 Swatch 功能型添加 变为情感型 19 日本快美发屋 情感型添加 变为功能型 引入一次性机制 新毛巾新梳子每个理发左翼都配置卫生设备门口有指示灯 显示有无空位子 减少等候时间改进传统的 洗剪 做法 创造了 气洗 系统取消情感型服务 热毛巾 肩部按摩 茶和咖啡等消减头发特别护理价格从27 45美元降到9美元 20 日本快美发屋 价格 预约台 额外服务 剪发之外 头发护理服务的种类 卫生 高低 快美发屋 等候上所节省的时间 日本一般男性理发店 理发上所节省的时间 高效气洗系统 21 路径六 跨越时间 关注趋势和潮流 视角从今天市场所提供的价值移到明天市场可能提供的价值必须对你的业务来说具有决定性意义必须是不可逆转的必须有清晰的轨迹 22 案例 苹果公司的iTunes 预测到20世纪90年代末期非法共享音乐文件这一潮流 音乐文件共享程序已经存在 MP3播放器给收听带来方便 潮流势不可挡 2003年推出iTunes网上音乐商店与BMG EMI 索尼 环球唱片及华纳唱片五家主要音乐公司达成协议 提供合法的便于使用的灵活的照单点播式音乐下载免费浏览20万首歌 市厅秒钟 99美分下载一首歌 9 99美元下载一盘碟 允许刻录在其iPods播放器上七次 高品质 方便浏览 合法 再现70万首歌 售出7000万首歌 占据合法下载音乐70 的市场 23 从硬碰硬的竞争到开创蓝海 24 10 2注重全局而非数字 减少规划风险 传统战略规划 PESE分析很多数字 使高层无所适从 基层不理解蓝海战略规划 关注全局 找出关键竞争要素 绘制战略布局图战略视觉化 直观方式表达 25 战略视觉化的四个步骤 26 欧洲金融服务公司EFS案例 一般战略制定和执行中的常见问题是 对现状和问题的高层意见不统一担心变革成本 基层经理们抵触EFS的业务情况 传统 网下 企业客户外汇业务新型业务 网上外汇业务 27 EFS企业外汇服务的战略布局图 网下传统业务 价格 风险管理咨询服务 企业交易员 灵活的支付条件 速度 高低 EFS及其他非银行金融机构的竞争对手 客户关系管理 银行 使用简便度 对顾客的回应效率 专业知识 28 EFS企业外汇服务的战略布局图 网上业务 价格 电子资料交换能力 实时汇率 客户服务 网站的吸引力 高低 EFS网上外汇业务 速度 透明天空 使用简便度 准确性 安全性 其他经营网上外汇业务的竞争对手 29 EFS 剔除 减少 增加 创造 坐标格 30 EFS战略转变前后的价值曲线比较 价格 电子资料交换能力 实时汇率 客户服务 网站的吸引力 高低 EFS的新战略 速度 使用简便度 准确性 安全性 战略转变前的EFS及其他传统竞争对手的战略 31 企业层面的战略视觉化 先驱者 提供前所未有的价值的业务项目 获得顾客广泛跟从的业务 明星业务安于现状者 价值曲线与产业曲线的几本形状相同的业务项目 我也是 业务 现金牛业务迁移者 介于两者之间 对其价值曲线上的各个元素进一步发挥 以更低廉的价格向顾客提供更多的东西 却不改变价值曲线的基本形状 比市场中大部分对手都强的业务 32 PMF方位图 先驱者迁移者安于现状者 现在未来 33 10 3超越现有需求 降低规模风险 传统思维下 关注现有顾客 追求市场细分 满足顾客的细微差别需求 市场越是细分 服务越完善 成本越高 规模越小蓝海思维 用新产品统和更大的需求 关注非顾客 关注共同需求而非细微差别黄尾葡萄酒大百发高尔夫球棒 34 谁是非顾客 第一层次 徘徊在市场的边界上目前 处于必须最低限度地购买产品和服务可能 随时准备跳上另一只船 离开这个产业除非 产业提供新价值 留下来并大量频繁购买第二层次 拒绝你的产业所提供的产品和服务了解你的产品和服务是满足其需求的一种选择 但是拒绝第三层次 从未考虑过选择你的产业的产品和服务 35 案例 Pret将上班族午餐超市化 非顾客与那些相对满足于现有的顾客相比 更能启发去开启和扩展蓝海30余种三明治 当天制成 新鲜卫生快捷 90秒离店 超市化 浏览 取餐 付款 离开在英国有130家店面 每年售出2500万个三明治 在纽约和中国香港开了分店 2002年销售额超过1 6亿美元 麦当劳购买其33 的股份 36 案例 德高 法国 户外家具广告 1964年创早接到家具新概念此前 户外广告也包括广告牌 公路边 和运输工具广告 时间短 成本高 回访率低德高发现 市政府可以提供放置地点 比如汽车站 只要出售广告收入高过置放家具费用 1995 2003全球接到家具消费增长60 同时 整个展示广告业的消费增长只有20 德高利润 40 普通广告牌只有18 目前是全球最大的接到家具广告空间提供商 在33个国家拥有28 3个广告牌 37 案例 美国联合打击战斗机计划 传统 三个军种的飞机性能要求不同 互为第三层次非顾客 各自独立设计飞机海军 坚实耐用 能在航空母舰甲板上降落空军 最快 最精密海军陆战队 短跑道起降的远程火力支援型飞机美国联合打击战斗机计划 把三个军种看作未探知型非顾客 发掘其关键共同点海军 耐用性和可保养性海军陆战队 快速起飞垂直降落以及强大的反攻击能力空军 秘密行动技术 吸收雷达波的材料和机身结构等 速度快 敏捷解决方案 上述关键因素共同提供 其它不必要因素剔除和减少 38 案例 美国联合打击战斗机计划 39 案例 美国联合打击战斗机计划 为三个军种建造同一款飞机 成本显著降低 1 9亿美元降到0 3亿美元 性能上超过各军种最佳性能的战斗机将成本集中在关键决定性元素上2001年秋 洛克希德 马丁公司战胜波音公司 获得价值2000亿美元的订单 第一家F35将于2010年交货 40 提示 你的现有顾客可能正是其它竞争对手的非顾客 当他们开创蓝海时 可能离你而去尽可能开发蓝海 选最大一块顾客群 包括顾客和非顾客如果找不到 才在保有现有顾客基础上细分市场 41 2 4遵循合理的战略顺序 减少商业模式风险 买方效用 你的商业创意是否包含杰出的买方效用 价格 你的价格是否能让买