一、后勤社会化的几种模式
独立法人模式是指学校后勤与行政分离时，以后勤占用学校固定资产和后勤积累为资金注册，成立后勤产业有限公司，并保留后勤管理处作为学校的职能部门，代表学校对后勤进行“规划建设、质量监控、经济核算、组织协调”。在理顺资产关系的前提下，利用市场机制将学校所有经营服务实体并入后勤产业集团，实现事企分开，两权分离。这种模式以西安交通大学、西北农林科技大学、华中农业大学、为代表。
甲乙方协议模式是指后勤集团作为学校的产业以乙方身份为学校提供后勤保障，后勤管理处以甲方身份代表学校行使后勤管理职能，学校以协议形式联系甲、乙双方，使学校后勤与行政企事分离、权责明确。这种模式以陕西师大、中山大学、武汉大学为代表，并为陕西多数高校采用。
主体乙方模式是指以深圳大学为代表的高校在后勤社会化改革中将总务处整体转制为后勤集团，由主管校领导、财务、审计等组成甲方替代原拟设置的后勤处，减少链条管理，以全方位提高服务质量为目的，甲乙双方责权利相约，稳步发展，逐步实现良性循环。
集团化服务模式是指一些城市在推进高校后勤社会化改革中，成立“联合型的后勤服务集团”和“大学城学校后勤服务管理中心”，以西安大学城、深圳大学城后勤改革为代表，带动和推进市属学校的后勤社会化改革。这种模式打破了一校一户办后勤的旧格局，使整个城市学校后勤资源得到优化配置、合理利用，并服务于校内和校外两个市常
二、后勤社会化改革的先行者——陕西师范大学后勤集团
本次考察由于时间紧，内容多，对每一个高校的考察我们选择了不同的考察重点，记忆最深是陕西师范大学。12月24日下午该校后勤集团总经理，利用现代化的管理网络现场介绍和演示了陕西师范大学后勤集团的现代化管理。
陕西师范大学后勤集团1999年6月成立迄今，理顺管理关系，转变运行机制，提高服务质量，拓展校外市场，壮大集团实力，使后勤工作做到了学校满意、师生满意、社会满意，走出了一条被誉为“陕师大模式”的高校后勤社会化改革的新路子。
陕西师范大学后勤集团一成立就坚持为教学、科研和师生服务的方向。为了处理好集团与学校的关系，陕西师范大学成立了学校后勤管理处，代表学校行使后勤行政职能，与后勤集团签订契约。学校为后勤改革提供宽松的环境，用工机制由终身制改为岗位竞聘制，上至集团的领导岗位，下至普通员工岗位，一律公开竞聘，能者上，庸者下。通过改制，总务后勤系统原有的300多名正式职工全部转为企业编制，精简了学校的行政机构。
集团大刀阔斧改革分配机制，由事业工资制变为企业工资制，采取了岗位工资、效益工资和年薪制三种分配形式，与工作业绩和经济效益挂钩，拉开分配档次，奖勤罚懒，提高了劳动效率。目前，尤其是今年2004年上半年，在大多数高校饮食服务行业只能保平，甚至亏本经营的情况下，该校饮食中心在不降低服务标准的情况下实现了全面营利。其中很重要的一点经验就是全成本核算，网络现代化管理。
集团充分利用了网络现代化管理手段，把每个员工的工资分配、考勤、考核;餐厅食堂和每一道菜和***和盁亏情况，甚至每个学生的在校和宿舍情况都纳入到网络管理当中。
这样的管理和经营机制的转换大大减轻了学校的负担。后勤集团成立以来为学校节约人员工资180余万元，为学校减轻开支270万元。学校取消了对后勤集团的行政拨款，将原后勤经费直接拨付给校内各用户单位，后勤集团只能通过承接服务项目获得经济回报。这种转变，促使后勤集团严格成本核算，规范经营运作，扩大服务项目，真正建立起自主经营、自负盈亏、自我约束和自我发展的经营模式。两年来，后勤集团注意处理好经营和服务的关系，眼前利益和长远利益的关系，打好校内基础和向外发展的关系;在提高管理水平和服务质量上下功夫;在管理手段上也实现了微机售饭、磁卡用电、恒压供水、供暖自动化监控和网上办公;在学生饮食中心和宿舍教室管理中心聘请学生担任主任助理，参与管理，饮食中心10多个食堂餐厅展开竞争;车辆服务中心的驾驶员一改过去的“老爷”作风，服务意识大大增强。
集团为增强实力，增加造血机能，相继成立了彩色地砖厂、食品加工厂、西安阳光信息工程公司、大众文化旅游公司和塑钢门窗加工厂，使部分比较成熟的技术服务部门先期走入社会。与此同时，集团在托管有关院校的部分饮食业务方面也迈开了步伐。
值得一提的是，集团在一些经营实体中采取了股份制的探索，并且取得了良好的经济效益和社会效益。
三、当前高校饮食服务工作所面临的困难和采取的对策
![后勤工作考察报告[1]](https://txtold-2.book118.com/2017/0603/book43337/43336400.png "后勤工作考察报告[1]")
饮食工作是各学校后勤工作的交点话题。通过本次考察归纳得出以下几点：
（一）面临的困难
1、随着高校后勤社会化改革的深入，对饮食服务工