本规范是针对所有经过预算的IT类项目，重点管理项目策划与发布，计划与实施过程，变更控制与结项评估，建立标准化工作流程，后期将会根据执行情况继续改进相关管理方法。
项目管理基本内容 根据项目管理方法论，按照项目时序推进过程，项目管理主要分为项目定义与策划、项目计划与实施、项目控制与评估，这三部分的主要内容以及相互关系如图1所示 立项与招标 确定项目人员与责任 制定项目规则 定义、策划 计划、实施 变更申请 调控措施 完成情况评估 控制、评估 工作一览表 责任矩阵 沟通计划 风险日志 过程管理 反馈、变化、微调 进度计划 资源估算 风险管理 实施 图1 项目管理综合框架 本规范着重明确项目定义管理、过程管理与评估管理，在过程管理中应用OPPM管理工具。
1项目定义与策划 项目定义与策划的主要工作内容包括完成预研、立项与招标等工作，明确项目成员及相关职责，制定项目规则。
1.1 工作流程 1.1.1 预研工作流程 根据项目发起需求情况，由需求发起部门与信息技术部相关人员（单纯IT项目，由信息技术部相关人员）组成预研小组进行调研分析。
对于预算额度小于200万元，填写IT项目立项申请单（表1）；
对于预算额度大于或等于200万元的项目立项需求，必须提交预研报告，作为项目立项申请的依据，调研立项报告应包括内容（表2。
表1 IT项目立项申请单 项目名称 项目编号 业务部门 项目启动负责人签字 日期 信息技术部负责人签字 日期 项目描述可另附立项报告 1 简述业务需求和实现目标 2 可行性分析 项目效益估算 IT 部 分 开发与推行成本 硬件设备成本 每年运营成本 预测寿命 总运营成本 业 务部 分 直接KPI 财务影响 现状 目标 年度营运成本下降 1人力 2其他 提高销售额 减免人员 项目实施 年度营运收入增长 减少投资 其他 审核意见 项目管理 负责人签字 日期 信息技术部 负责人签字 日期 IT执行委员会 IT主任签字 日期 备注 1 项目的每个改进目标需用现有的KPI进行量化；
2 内部开发的IT成本可根据以下原则进行估计 内部开发人员数量标准化量表（资深人员按1.8万人月、一般人员按1.2万人月）；
3 年度的维护和基础设施费用有明确预估按照明确预估，如无明确预估按照约相当于开发成本的60进行预估；
注对于硬件采购类项目，可以适当放宽预研标准，根据项目具体情况选择填写表中内容。
表2 预研报告内容 项目名称 项目编号 业务部门 负责人签字 日期 内部调研 1 业务需求 明确详尽的需求说明 2 预算说明 软件、硬件、系统等预算要求 3 人力资源 不论内外部项目均需明确所需人力状况 外部 1 供应厂商状况 供应厂商基本状况，产品特点、价格及服务质量等情况 2 同业应用 同业应用状况，有无应用先例以及应用效果 3 投资收益 具体阐述项目效益及其影响 其他 待说明事宜，包括相关法规、公司特殊需求等资料附件 预研工作流程如图2所示 图2 预研工作流程 1.1.2 立项工作流程 按照公司目前要求，完成项目调研之后，首先由需求部门起草立项签报，并填写IT项目立项申请单表1，经部门领导审批后流转至信息技术部，信息技术部接受业务需求部门的立项申请，由综合支持处项目管理岗归口受理并协调部门各处，在提出有关建议方案之后进行立项申请的报批工作，立项工作流程如图3 图3 立项工作流程 1.1.3 招标工作流程 立项签报经公司领导审批同意后，根据公司招标管理办法，对于IT预算额度大于20万以上的项目必须进行公开招投标。招评标小组由行政保障中心负责组织，包括财务部、法律部、业务部门以及信息技术部等相关人员。
图4 商务工作流程 如上图所示，商务阶段的主要工作内容包括制定商务工作计划、招标准备工作、发标、开标、评标、商务谈判、中标签报上报、合同准备与签订。商务阶段工作涉及各部门协同时，信息技术部由综合支持处项目管理岗归口协调。
1.2 确定项目成员与职责 完成招投标工作后，经公司任命由相关部门领导组成项目领导小组，负责项目重大事件的决策与支持，是项目最高管理机构。项目经理由项目领导小组任命，负责组建项目组。项目组由相关人员组成。质控小组与结项评审小组一般由原招标小组、业务部门、信息技术部项目管理岗及外部专家组成，负责项目阶段性成果评估与结项终验工作。
项目组相关人员职责如下 表3 项目角色与职责 角色 责任 项目领导小组 （1） 成立项目组，任命项目经理。
（2） 对项目经理提交的报告进行审核、决策。
（3） 监督和支持项目经理进行项目日常管理工作。
（4） 审批项目经理的各种申请。
（5） 具有立项、终验和结项的权力。
（6） 参与批准合同的权力。
项目组 项目经理 （1） 向项目领导小组汇报工作。
（2） 负责外包和采购管理、进度管理、风险管理、需求管理、推广管理和结项管理过程域，以保证项目目标的实现。
（3） 拥有选择项目成员的建议权，监督项目成员的工作以及审批各种申请。
（4） 负责项目过程中与各项目干系人的协调工作。
（5） 负责项目团队建设。
（6） 对项目组成员在项目执行过程中的绩效考核拥有考核建议权。
（7） 发起和组织阶段性验收。
（8） 合同执行。
需求负责人 （1） 需求的制定者 （2） 推广的负责方 （3） 业务测试验收的主要参与者 技术负责人 （1） 技术需求的制定者 （2） 负责项目执行过程中的技术问题 （3） 技术验收的主要参与者 项目成员 （1） 项目执行成员，服从项目经理、需求负责人、技术负责人的相应管理 （2） 对项目执行过程进行建议 质控小组 结项评审小组 由原招标小组成员、业务部门、信息技术部项目管理岗和外部专家组成。
（1） 监督合同执行情况，负责阶段性成果评审。
（2） 对项目的有形资产和无形资产进行结算，对项目进行综合评估，总结经验教训等。
立项以及招投标工作完成后，必须建立正式的项目小组，并按照后续项目规则进行发布。
1.3 制定项目规则 项目规则是项目成功的基础，制定项目规则包括建立关键工作一览表、确立关键里程碑以及制定沟通计划。
1.3.1 发布关键工作 根据合同内容，项目经理发布主要工作内容如下表所示，为项目及项目经理提供管理支持，建立项目经理的决策领导权 1 表4 项目关键工作概览 基本情况概览 项目名称 项目编号 预期目标 1 2 3 交付成果 1 2 3 项目组成员名单 角色 姓名 电话 手机 邮件 职责 部门 1 项目经理 2 技术实施负责人 3 业务需求负责人 4 成员 工作计划 里程碑事件 检查日期 交付物 1 2 3 例会频率请在选项前打√ □ 周 □ 旬 □ 月 □其他 OPPM报送频率请在选项前打√ □ 2 周 □ 4 周（以日历月度为单位报送） 风控报告报送频率请在选项前打√ □ 周 □ 旬 □ 月 □其他 项目经理签字 日期 1.3.2 制定沟通计划 项目经理根据项目实际需要制定沟通计划，主要内容包括明确沟通方式以及确立例会制度，具体沟通方式一般包括日常沟通、请示、汇报、知会、通报以及项目会议，其中项目会议又分为日常会议、周例会、月例会等，项目经理提前将主要沟通内容、沟通目标、确定的沟通时间、沟通地点等主送参与沟通的具体人员，同时抄送直接上级领导。会后要求形成会议纪要，主要内容如下表所示 表5 会议纪要 项目名称 项目编号 时间 年 月 日 记录人 参会人员 地点 会议主题 会议记录 计划任务列表 序号 描述 责任人 起止日期 状态 1 2 1.3.3 明确沟通内容 IT项目往往涉及软硬件、网络、数据库、信息安全等各方面专业知识，因此要求项目组在项目过程中，对相应工作内容必须与专业职能处室及时确认与沟通，达成共识，如下表所示 表6 沟通内容 项目任务 沟通内容 涉及处室 应用软件 系统分析与设计、编码审核、技术测试 软件开发处 硬件、网络 硬件设备集成、网络架构 网络管理处 系统架构 系统架构与安装、数据库管理 系统维护处 信息安全 信息系统安全技术方案 合规与交流处 过程管理 项目管理 综合支持处 运维管理 系统后期运维 运营维护处 发布管理 软件版本发布 IT服务处 1.4 项目关键工作报送要求 项目正式启动后一周内，项目经理必须向部门总经理报送项目关键工作概览（以电子邮件方式）并抄送综合支持处项目管理岗备案。
2 项目计划与实施 图5 OPPM-结构 信息技术部以OPPM为主要项目管理工具，项目经理定期完成OPPM报告频率二周和（或）每月、或约定时间，并报送，OPPM工具如上图所示。
2.1 OPPM填写说明详细计划