由于在工程项目的工期和费用方面都存在着不稳定、变化的因素，超出合同条件规定的事项可能层出不穷，对于业主来说，想要按照既定的目标完成工程项目，不妨选择委托专业的项目管理进行项目管理。
根据招标文件要求，本项目的管理公司应负责的项目管理内容包括项目前期阶段、设计阶段、施工阶段、竣工验收阶段、动用前准备阶段和保修阶段的全过程管理工作。
管理公司将根据建设单位的委托，负责项目全过程的设计管理、工程／物资采购管理、政府报批报建相关手续的办理、合同管理、工程管理、信息综合管理。
专业项目管理公司的优势在于此类公司拥有一批有项目管理经验的专业技术人员，专业齐全，人员固定，有成熟的管理制度和项目管理程序，运作规范。在与业主的经济关系上，除了为业主提供高智能的管理服务所获取的服务费外，不与投资产生任何经济联系。因而对业主的建设资金的投放管理，有十分客观公正的立场，对工程项目的投资控制、质量控制、进度控制均能有效撑握。
我公司将以强大的综合实力为根基，结合先进的项目管理理念、丰富的全方位项目管理实践经验和专业人才的优势，在本项目管理中，系统构建项目综合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理等多项管理职能。同时，结合对项目本身的特点、项目实施条件、管理控制要点等方面深度分析和认识，制定高效切实可行的项目计划以及完善的控制措施，以确保**集团总部大楼项目建设的圆满完成。
项目管理过程中，我方将采用目前最先进的项目管理信息系统，提供优质、高效的项目管理服务。
能够把“**集团总部大楼’’建设好，对任何一个建设者来说都是一种荣誉。
第二节 管理项目概况 一、项目基本情况 **集团总部大楼项目地上建筑面积67907.0l平方米，地下建筑面积16000平方米，总建筑面积83907.01平方米。主楼29层高128米，次楼18层高80米，辅楼4层高24米，主次楼按照甲级写字楼的标准设计，主要功能为满足**总部集团办公及科研用房，有办公室、大小会议室、演播厅、多功能厅、网络中心计算机房、职工活动中心等。
二、场地概述 **集团总部大楼项目地处河西中央商务区南部。位于**路以东，庐山路以西，白龙江路以南，嘉陵江路以北。地块总用地面积约12800平方米。
三、工期要求 工程要求工期整个工程应结束于2008年12月31日。
目前本项目的方案招标工作已完成，根据项目管理招标文件，管理承包商应负责自项目前期阶段、设计阶段开始的全部管理工作，至整个工程结束，总服务时间为22个月。根据我公司对设计进度、报建手续、施工进度、调试和验收进度的分析，要按业主要求完成本项目的建设任务是应当可以做到的。
但是要想按期完成本工程 项目管理人员的管理水平、建设经验和预控能力将起到决定性的作用；
业主在设计、采购和施工过程中的确认时效对工程进度的影响非常大；
项目参建各方配合是否协调、统一，对进度的影响也不容忽视。
四、工程投资要求 本项目建筑安装等工程投资概算约为38000万元。
根据招标文件，项目管理承包商应编制资金的使用计划，对工程造价进行控制和审核。
第三节 项目管理的理念和思路 一、项目管理理念 明确自身定位，为业主创造最大价值；
把握项目管理理论的精髓，整合各方优势资源，建立高效管理平台；
以现代项目管理模式和先进科技为手段，以目标驱动为核心组织项目建设管理；
制定项目生命周期各阶段、各领域综合计划，实施项目全面管理。
二、将整体管理的思想融入到项目管理各个层面 以整体思想为指导，从全局角度出发，以项目总体利益最大化为目标；
协调和统一项目各方面专项管理，消除项目各方面专项管理的局部性，平衡项目各目标间的冲突，保证项目过程各阶段的顺利实施；
项目变更尤其要按照整体管理的思想，从大局出发进行控制和管理。
三、明确项目管理的任务、目标 在项目总体目标框架内，我公司将组织协调各级承包商、供应商、设计单位、监理单位构成项目管理平台，整合各方目标，制定项目管理规则，坚持以协议、合同规定项目各方的责、权、利，以此为基础建立科学、高效的项目管理模式。
四、项目管理模式符合企业发展目标和运行模式 在各种资源的调配上可以有更多的协调性、适应性，尤其是在人力资源的使用上可以部分采用整合式运作，通过工作分解结构WBS和责任表确定人力资源使用计划。
五、项目管理的控制建立在完备的项目计划基础上 计划内容涵盖工作计划、人力资源使用计划、设备材料采购供应计划、其它资源供应计划、变更控制计划、进度控制计划、财务计划、文件控制计划、应急计划、支持计划等各项作业管理，并具备合理性、可行性、操作性。
六、建立科学、先进的项目管理体系 将项目实际条件、特殊背景与项目管理思想有机结合，构建由项目综合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理九个主要板块组成的管理平台如下图。
第四节 项目管理的主要标准、规程 2006年新的建设工程项目管理规范GB／T50326～2006正式发行该规范作为本投标文件附件，自2006年12月1日起实施；
原建设工程项目管理规范GB／T503262001同时废止。2006年8月17日，建设工程项目管理规范宣贯工作在北京首揭序幕。新修订的建设工程项目管理规范在原规范执行仅仅四年之后就全新问世，建设部办公厅还为此专门发文，要求各地建设主管部门做好规范的培训、学习、宣贯工作，这令很多业内外人士多有不解。
为何在原规范发布如此短的时间内就推出新的建设工程项目管理规范 新规范和旧规范之问到底存在哪些根本差别 在宣贯培训班开班仪式上，新修订的建设工程项目管理规范首次揭开神秘而纱。
施行科学先进的工程项目管理，是提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益的有效途径，也是规范建筑市场秩序、加快工程管理方法同国际接轨的重要措施，这早已是行业的共识。但“真正的项目管理是一个全过程管理的完整流程，原来的建设工程项目管理规范只规定了“施工项目”的管理做法，与“建设工程项目”管理规范的名称含义不一致，已经无法满足建设项目管理各方的要求。
此外，近几年我国建设工程项目技术发展突飞猛进，管理水平不断提高，项目管理理论研究也有了很大发展，使原规范的某些规定相对滞后，已经不能适应项目管理的现状，因此，亟待出台具有长效性的指导规范。
新修订的建设工程项目管理规范与原规范一样，保持了18章的体例，但在内容 上做了很大的调整，其中项目范围管理、项目管理组织、项目采购管理、项目环境管理、项目资源管理、项目风险管理、项目沟通管理、项目收尾管理8个章节均为新名词、新概念。这8个章节是对原建设工程项目管理规范的有效补充，另外10个章节名称未变，但内容也各自