打造中式卷烟品牌，非一蹴而就，非有成熟模式可套，但绝对可以在不断摸索、尝试、发掘过程中，打造出成功的品牌体系。我们此处也暂时不提出中式卷烟品牌运作的完整体系，仅从国际许多品牌打造过程中提取一些经验，结合中国烟草业现在的情况，特作些建议，以图在将来针对不同的具体实践，做一些指引。
1、首先要清晰品牌运作是一套可独立于产品质量、技术之外的一套独立体系纵观中国烟草行业，虽然对品牌、市场运作、营销等的认识越来越深，但品牌与技术与工艺的认识仍需加强技术与工艺是品牌营造的充分条件而不是必要条件。要知道可口可乐公司并没有什么真正不可告人的科技、原料与工艺，但其可通过品牌的力量，一夜之间能重建一个新的可口可乐公司，而品牌影响力会丝毫无损。这也是在国家局提出“中式卷烟”在产品上的几大特征之外，在此处从品牌角度诠释“中式卷烟”的重要原因。
2、只有品牌能给企业带来产品溢价，要改变品牌是产品牌子的一些错误的认识与误区品牌不是牌子，这谁都可能知道，但品牌更是情感与个性方面的范畴，而牌子只是一个实体的表现形式而已。品牌是需要不断投入，从而渗透到消费者的心智里的，而牌子只能解决品牌的告知问题，每个企业都有牌子，但只有极有限的品牌有美誉度和忠诚度，只有美誉度与忠诚度能给产品带来溢价增值。
3、只有品牌才是一个企业的核心竞争力，人员也都是为品牌提升在服务与工作都说人员才是企业的核心竞争力，这不尽然。人员再强，不能打造好的品牌，就不能进入消费者的心里面，企业在竞争中就很难有优势，最后企业在竞争中或者苦苦维持或者越来越处于劣势，也就没有了核心竞争力。
4、国家的品牌研究、运作机构的出台并运作国家烟草局虽然最近几年来都对品牌战略、品牌管理与维护等方面都进行了课题研究，但要通过品牌竞争力来获得行业竞争力，还是任重道远。通过国家级专门机构联合专业研究咨询机构的合作，将会使烟草业品牌提升如虎添翼，也使品牌真正纳入行业大计中来。
|博锐|40 5、区域品牌研究、运作部门的先行投入与设置，并且与国家局对接各区域是品牌发展与提升的最终落地点，所以，这种内部发力的动作是成功的核心要素，通过与国家局对接，结合当地实际，宏观与微观相结合，大局与局部相结合，指导与执行相结合，统筹与灵活相结合，使品牌内涵发掘能更充分，而外部伸展能力也更强。
6、企业文化是为了建立消费者对品牌的情感，当然同时也取得企业内部员工的认同，所以，文化与情感的对接要加强烟草行业在企业文化、品牌文化方面塑造在国内领先一步，红塔、白沙等都有杰出表现，而有些烟草企业却也在锻造企业文化、品牌文化，却对企业的发展并未造成突出影响，这缘于文化没与消费者及内部员工进行有效的情感对接。有可口可乐公司老总道出了可口可乐企业文化成功的秘密，那就是因为可口可乐的企业文化培养了消费者对品牌的情感，对企业的认同。
7、品牌不是要多，而是要精烟草行业有三类企业，有的是单品牌，有的是多品牌，有的是重组联合后的混合品牌体系。由于品牌是消费者情感体现，所以，保留什么样的品牌，或者进行什么样的品牌组合，都要精于进行消费者细分，然后用什么样的品牌来选择与进入细分市场，最后用什么样的品牌情愫留住消费者不被竞争对手瓜分该细分市场。
8、品牌的简单化、符号化、个性化、情感化是运作方向并不是因为高档烟的抢先生产、包装的精美等等，就可营造出品牌力。在信息爆炸、生活节奏越来越快的时代，品牌并不体现在高端、复杂，简单化、符号化、个性化与情感化是品牌打造的主要方向。
9、品牌不是传播，不是推广品牌成功的核心原因是能体现消费者个性或能让其产生深深情感。所以，品牌不只是传播，不只是推广，是“消费者沟通”，也就是说，沟通不只包括传播、推广，还包括主题活动、公共关系、消费者促销、终端表现、消费者互动体验等等。
10、计划经济下更易做品牌，因为竞争的影响不如市场经济下的完全竞争大烟草行业并不是因为进入市场经济晚而品牌打造更难。由于保护与政策支持，行业品牌打造也有其一定的优势。毕竟，竞争，才是品牌打造的最大困扰，有了竞争，我们必须投入大量的资源与能力耗费在竞争上，必须在“奔跑中还能理智冷静全面的思考”。
11、品牌不只是为销量服务的，是为销量、市场份额、企业内部运作能力与外部管理能力服务的，是为了在几个方面赢这种赢是长久的、基本不是价格、促销、广告能摧毁的。品牌讲影响力，更讲渗透力、忠诚度、美誉度。
12、品牌是百年大计，三五年树一个牌子，是不切实际的所以说，品牌的成功不是一朝一夕的成功，那种用钱来“砸品牌”的认识有一定的片面性。所以，“全员营销、品牌工程、品牌创新与维护”等都值得鼓励。
品牌竞争力成就行业竞争力，这是中国烟草行业的梦想，激情成就梦想，激情打造的品牌一定能成就这个中国第一税利行业的梦想 企业联合重组，如同你嫁我娶，目的就是想达成一个美满婚姻。中国烟草行业现在已经到了联合重组的关键时期如何从“大市场大品牌大市场”打造阶段到“做大做强”的成功阶段。这是一种好的开始，说明第一阶段已经大有收获，但也是最不能放松的一个阶段，因为重头戏就要开场了。
烟草企业联合重组，是为了如何让专营也能与市场经济紧密结合。各级省公司都在为两个“十多个”正摩拳擦掌着。联合重组带来的机会、机遇不少，但问题也可能会很多。以下就是从烟草行业实际出发，来探讨联合重组过程中可能要遇到的问题，我们也从其它行业的成功经验来取得一定的借鉴，力图中国烟草行业的重组联合一帆风顺，轻松迈进 一、只联合，却达不到深度整合 无论是强强联合，还是强弱重组，都是由两个以上的组织整合成一个有机体。
在最近的2006年12月18日全国烟草行业企业管理研讨座谈会上，国家局李克明副局长开篇就提出“行业要围绕‘完善体制机制，优化资源配置，增强竞争实力，全面提升水平’的主要任务，针对当前企业联合重组和省级工业公司与所属企业合并重组管理体制改革的新的特点，就如何进一步推进企业‘由大变强’进行深入研讨具有重要意义”。
|博锐|40 也就是说，中国烟草行业现在主要的任务就是“由大变强”。
由大变强，说起来很简单，但对下属各省公司而言，却还是有相当长的路要走。一则行业原来并没有什么经验，能轻松上路，二则各地有异，国家局只能作出一些指导性意见，提供单一标准肯定难以全国推行，三则很多情况是还没有谈恋爱就得结婚，前期沟通有限，所以，如此等等，都使中国烟草行业在进行深度整合过程中，多多少少存在困惑与迷茫。
而这些困惑与迷茫，将使中国烟草在联合重组过程中，省级公司面临的第一个问题可能就是只能联合，还很难达到深度整合，变成一个有机的可持续性发展的有机体。即“貌合神离”症。
经验借鉴 在中国的企业联合史上，啤酒行业的华润雪花啤酒从原来的门外汉，十年左右就成就了国内的同业销量第一品牌，近几年来的成功，主要是企业联合整合的成功。
华润雪花啤酒整合成功的秘密何在 从华润雪花啤酒的整合结构来看，主要是该公司在并购之后，整合之前，有了一套全国性的“金字塔”整合体系。
这套整合体系主要包括以整体性的竞争与品牌战略、区域竞争战略为主干的中枢系统，以销售与品牌战略、生产与技术研发战略、品牌能力战略、企业评估体系、各级标准化制度与文本为支撑的分支体系。
该体系的实施与推广，使遍布全国的四十几个工厂、混杂的企业体系、品牌体系、产品体系、技术体系、人员结构、市场架构等在几年内达到了一个理想中规划的状态，基本上达到了“大企业大品牌大市场”的成功。
二、有文化，但没有适度变化 烟草行业是树立企业文化、建立品牌文化较早也较普遍的一个行业，但是，烟草行业也是一个在文化方面还可深度挖掘以及必须适应市场而作些变化的一个行业。即使是企业文化做得最好的原白沙集团，在有研究者对其进行文化梳理的时候，就发现调查十二人，十二人对白沙文化的理解都不一样。
在2004年的全国烟草行业企业管理研讨座谈会上，国家局李克明副局长就在“提升企业文化塑造能力”章节中提到“联合重组必然会出现企业文化的碰撞，所以企业文化的重塑也是企业重组、资源整合能否成功的关键”。
国家局前两年就认识到的这个问题，可能就是各省级公司在进行重组与联合的第二个重要问题企业文化以前没有参透，在重组联合之时，更是文化混杂，价值观交替，可能引发“神经官能症”。
经验借鉴 可口可乐公司在中国所进行的企业文化整合上可以说是取得了非常成功的效果。其主要观点为文化是用来培养情感的，如果在现实过程中，不断地在宏观、微观、细节处都注重培养员工对企业的情感，消费者对产品、品牌与企业的情感，该企业的文化就是最好的文化。所以，可口可乐公司采取这些方式一是本土化，本土的风土人情都是考虑文化建立的一部分，这可促进沟通，二是企业文化需要领导带头实施，用言传身教来代替干巴巴的口号，这可调和关系，三是建立系统性的规章制度、行为准则等来体现企业文化的整体性与统一性，这些通过日常工作融入员工血液，就可持续发展与深入工作生活。
雪花啤酒在文化整合上也走出了一条自己的路。应该说，这个企业的文化整合与调整是非常困难的，这缘于华润集团原根本没有涉及过这个行业，华润雪花啤酒中国公司的文化是从零开始没有积淀的，而兼并的四十几家企业每个企业都有其独特的文化，有的企业是传统老国企，有的企业是合资企业，有的企业是民营的，有的是集体的，最后还新建了自己的工厂但是，他们采取了以下的一些方式，将企业的文化与品牌文化进行了规划，走上了一条新的征程 首先，企业文化要进行审计，这种审计是对现实文化最真实的描述；
然后针对审计结果，进行规划，作可适应性调整。他们同样认为企业文化就是为了培养员工情感而产生并存在的。在刚成立前几年，华润雪花啤酒走了些弯路或者叫没有什么建树，在某些区域还存在隐约的冲突。但是，在将原来的强势收购文化、资本导向适应性调整成了谦和与合作的“传帮带”文化后，近年下属企业的积极性持续高长。
还需要提醒一点的是有的企业在联合时，决策层一想到的就是人员调整。其实，在文化作些适应性调整与提升后，解决人的以下两种方式是要很慎重考虑与选择一种是在事情解决过程中来针对性解决人的问题，一种是先解决人的问题进行人员调整，然后再来做事情变革。在成功的企业看来，第一种方法远胜过第二种方法的效果，因为第二种武断的文化明显不适合企业优良文化的形成。
三、品牌建设，图大而不图强 国家局这几年想通过品牌竞争力来取得行业竞争力，这是一条非常重要也非常对的行业指导方针，因为这已经不是计划经济下的“蛋”，而是对市场经济深入认识的产物，这缘于对只有品牌能给产品溢价与能提升核心竞争力的认识。
在建立新型工商关系提高中国烟草总体竞争实力的文献中，提出了“品牌是工商利益的结合点，建立新型工商关系必须以品牌培育为主线”。可以说，整个中国烟草系统都能认识到做品牌的重要性，也都知道要去打造品牌。可是，要“让梦想照进现实”，可能也是烟草行业真正任重道远而各省级公司需脱胎换骨去做的一件事情。这就代表了重组与联合带来的第三个问题强强品牌联合也好，强弱品牌重组也罢，如何进行联合后的整套品牌体系的新构建弄得不好，会出现品牌“虚胖症”。
首先省级公司可能面对的问题是，如何进行品牌整合的问题。在这方面，世界第一品牌公司可口可乐公司品牌运作经验值得借鉴。在全球的软饮料前几个品牌中，可乐与雪碧、芬达都榜上有名，这些是可口可乐的国际品牌