无论是部属指导，或自我启发，想要推行有效的能力开发，必不可缺的就是了解能力开发的结构。而其结构就是，「能力为原因，成绩为其结果」。
在这世界上，没有一个无原因的结果。我现在活在这个地方，也是由于某种原因的结果，你现在在读这本书，也是由于某种原因的结果。原因产生结果，反之，无原因就没有结果---这就是宇宙的真理。
企业的业绩，也是由于某种原因才有其结果业绩，个人的成绩，也是由于某种原因才有其结果成绩。产品之所以连续出现不良品，是由于有其原因，推销员之所以会拿不到订单，也是有其原因的。
兹以批发商品的A推销员为例来加以说明。在相同条件下，能拿到订单的推销员有很多，但是，若有结果还是拿不到订单的推销员的话，那就是因为他有某些能力较差的原故。也许是商品知识不足，或是推销话术较差，或是交涉力较弱等，若有某些能力差的话，原则上想要在接订单的业务方面有优秀成绩是不可能的。
反之，商品知识或营销的知识，或帮助促销商品知识、技能优秀，交涉力或企划力也优秀的推销员，就可能达成极优秀的销售额，这正可说是能力为原因而成绩为其结果。
可是，员工之中，也有能力虽然优秀，但没有工作意愿的人。商品知识，营销的知识，处理商品的技能，或陈列的技术都很优秀，企划力、交涉力超群的批发商之推销员，若没有工作意愿就不会有好的成果。整天泡在咖啡厅，发牢骚，说上司的坏话，每天报告写的是谎话，星期六、星期天只看报纸的求人广告栏的推销员，没有理由会有好的成果。
能力与原因之间，还存在着一个心理上的步骤。就是所谓的心的烘炉。这个心的烘炉如果被冰水冷却的话，就是具备了再怎么优秀的能力，也不可能得到好的成果。具有优秀的能力，同时心的烘炉又有干劲的人炎旺盛地燃烧着的话，必定会得到极优秀的成果。这正是能力、情意与成绩，成立了原因-步骤-结果的关系。
这个能力与情意与成绩三者的相互关系，可图示如图4-1。这就是能力开发的结构，是能力开发的关键点。活用这个结构，就是有效推进能力开发的基本原则。
图4-1能力与成绩的关系 ＝ ＝ ＝ 2 人事考核与OJT注 注按OJT一词，曾有译为“在职训练“者，惟因在我国惯用之在职训练通常指在职期间中所接受之一切训练。不论是在工作中或派外参加训练皆称之。故与OJT之真意略有不同。为免引起读者误解，本书对OJT一词均不予中译。
利用这个能力开发的结构，几乎所有的能力开发都能有效地进行可是，能力开发也有很多种，下面就以OJTOn the Job Training的缩写;其意思为和日常业务直接连在一起的部属指导、职场内训练为基础来说明其有效的推进方法。
只要带领I名部属，就有实行OJT的责任。只要带领1名部属的人，就有实行OJT的义务。若您是带领部属的身分，那么是否达成了这个责任与义务请您自己检核一下。
下面拟以具体的例子来说明OJT的做法。兹假定洪人事课长要以OJT来指导其部属的蓝人事主任。原则上OJT是从成绩考核开始的。因为工作结果的好与坏是具体而容易知道的。洪课长首先要一一检核，蓝主任所做的主要工作。
假设蓝主任所做的主要工作有三项。就是求人业务，薪资支付业务和文件制作业务向公家机关提出的三项。蓝主任的求人业务做得很好。那么洪课长就必需说「蓝兄你的求人业务做得很好」，加以称赞才行。好就加以称赞---那就是身为主管者的任务。薪资支付业务还过得去，但文件制作业务就时常有错误。前几天，要向公家机关提出的文件也有错误。还好在提出之前课长先看了一下，否则照那样提出去的话定会挨一顿申斥。那么洪课长就应该坦率地说「蓝兄你的文件制作业务很差喔」加以提醒才行。犯了错误就加以告诫---那就是身为主管者的任务。
部属做得很好就加以称赞，做得不好要加以指责，这就是上司对部属的责任。这跟父母或老师，对小孩或学生的情形一样，培育的原点在于必须要给予称赞与指责。
但是最近，领导力不足的上司，父母或老师逐渐增加。部属做得好不称赞，做得不好也不加指责的上司增加。像这样的上司，会被部属轻视。更坏的，就是无论部属做得好或不好，连反应都没有的上司。像这样的上司，会被部属藐视、瞧不起。父母与子女，老师与学生的关系也一样，小孩做了好事也不称赞，做错了事也不会指责的父母或老师增加，所以最近，家庭内暴力或校内暴力的小孩也增加。
称赞与指责就是培育的原点---但是，加以指责或告诫的人，有说明其理由，并教导怎么做才好的责任。只顾辱骂是卑鄙的行为。只顾辱骂不予教导谁都会。指责者有与被指责者一起思考，并给予忠告的义务只指责而置之不理也可以的情形是，只有对方明白被指责的理由，且知道如何就能改善的时候。
把话回到蓝主任的事例。洪课长必须警告蓝主任的文件制作做得不好。但是既然给了告诫，洪课长就有给蓝主任怎样才可以做好文件的药方之责任。可是，为了要开出药力，就要查明为何文件制作不能顺利的原因。成绩考核是要抓住结果，但结果必定有其原因的。
而在为了查明原因的检核中，首先要从心理上的原因，也就是情意开始，其次为基本的能力，然后为精神上的熟习能力，这样逐渐推进为原则。于是洪课长就进行蓝主任的情意考核。规律性，协调性或积极性都没有特别的问题。而且，也知道并不是由于不负责任才犯上那样的错误。
于是洪课长，就开始基本能力的检核。首先就知识，也就是人事职种所必需的知识，具体地---根据后述的职种手册加以检核。人事职种所必需的知识---是有关求人情报的知识，薪资管理的基础知识，劳动基准法的知识等。蓝主任的求人情报的知识是极为优秀，薪资管理的基础知识还可以过得去。但是，终于知道劳动基准法的知识不足。也就是对劳动基准法的知识之欠缺，正如库存管理所说的「缺货」相同。有缺货就要补充才行---这就是库存管理的基本原则。于是这个缺货由上司洪课长补充给部属蓝主任，实际上这就是OJT。若OJT用库存管理来比喻的话，可作如下的说明。
OJT就是从上司对部属的能力作盘点开始。而若有缺货，上司就补充所缺之货给部属，或指导补充的方法这就是有效地推进OJT的要点。
在某工厂，领班提出了如下的烦恼。
「我因为部属制造了废品所以很苦恼，有一天就给予提醒说『把干劲拿出来，公司并不是请你来制造废品，要拿出干劲，做些负责任的工作』。过了一星期之后，一看现场，废品的山更为增高。我就大声叱责他说『你制造废品，公司要损失3倍。损失材料费、损失人事费、能源费也会损失。那有人做这样不负责任的工作，要提起干劲，做出负责任的工作』再过一星期后看到现场的废品之山更加膨胀。便以『混蛋不是说过不要做不负责任的工作吗没有工作意愿就辞掉算了』予以叱责，但情势一直也看不出有改善的预兆而感到很苦恼。」 于是著者就向该领班说明了能力开发的结构，和能力的盘点分析评价的一些话。该领班便说「原来如此，听了这些话实在是受益不浅，马上就来试试他的能力的盘点」而回到职场马上就着手开始。可是发现该部属的规律性、协调性、积极性、责任性都没有什么特别的问题。好读书的该部属，读了不少各种的书籍，在知识方面可以说是很优秀。问题是在于技术。由于操作新引进的机械假设称为X机械的技能较差，所以发生作业错误而制造出废品。
他是一个很有责任感的人。但是因为操作X机械的技能差，而在这个时候更被领班叱责了「会损失3倍」。因为他有责任感所以很紧张，本来操作X机械的技能就差，再加上一紧张，手指就发抖。因而连续发生了作业错误，使得废品山堆一直在增高。
给拉肚子的吃感冒药，肚于也不会好。伤风感冒的人吃拉肚子的药，也不可能会好。感冒的人，要给感冒药，拉肚子的人，要给他吃拉肚子的药才行。因此，医生看病患时，要好好地诊断是否感冒，是否拉肚子，是否患了麻疹，然后开出对症下药的药方。
OJT也是一样。知识不足而犯错误的人是开给知识的药方，由于技能差而制造废品的人是要开给技能的药方才行。而诊断其什么优秀，什么较差的正是人事考核。
3人事考核与自我启发 在前面，已经说明了OJT的有效作法，您若认为「不错，是个好方法」的话，请马上实行。知道好就应马上实行，并请活用已在前面说明过的能力开发结构，立刻实施OJT看看。可能你会看到部属的能力成长，并且变成能够完成很优秀的工作。此时您一定会感觉到「好不愧是好方法」。
但是．。现实并不一定都那么顺利。有时像推柳枝一样，没有很明确的反应;不管你怎么推，还是回复原状，相信一定会有些能力开发无法推进的靠不住的部属。
这到底是怎么一会事呢老实说，上司所实行的OJT，要和部属的自我启发意愿相结合，才能发挥真正的效果。
古谚说，「可以牵马到河边，但无法令马喝水」。OJT，也就是牵马到河边是可以凭强力来进行。但是实际上喝不喝水，要看马有没有这个意思，也就是说决定于有没有自我启发的意愿。OJT与自我启发，正可说是与整套的菜单相同。
教育妈妈常做的事情定对小孩说「要用功」但小孩不用功。于是就把小孩拖进房间，「要用功」地叫。但小孩不想用功。接下来是使他坐在书桌前，小孩还是不用功。最后母亲用手把小孩的头接在书桌上，大叫「要用功」恐怕这个小孩会变成最讨嫌用功的。该小孩，不，应说是该马，若没有喝水的意愿，马是不会去喝水的。
很对不起，把部属或小孩比喻为马，不过其意思就是说，能力开发的起跑线是在于自我启发。
「好，得到一个仔消息，那就是自己只要向部属实施OJT就行。部属没有自我启发的意愿，那是他的事，绝对不是我的责任。」 停这个想法是极大的错误。自我启发虽然是部属本人的问题，但决不是和上司没有关系。真正优秀的OJT乃是兼具有部属的自我启发的发火剂、促进剂者。
请看图4-2。OJT是从上司对部属的评价开始，但自我启发是从部属评价自己的自我评价开始。前面提到，OJT与部属本身的自我启发是整套菜单Set menu，若是这样的话，上司评价与自我评价，也成为整套菜单。兹说明其意义如下。
图4一2 OJT的整套菜单 OTJ ．．． 上司评价 自我评价．．．自我启发 在前面，已经说明了人事考核的第一个目的，就是能力开发。为了要活用人事考核于能力开发，评价结果要回馈予部属。也就是，「我所看到的你就是这样子」地把评价结果，传回给部属才行。因而，在导入回馈制度时，部属本身的自我评价制度，也要以整套菜单引进才好。
因为，虽然没有设立自我评价制度，但，只要回馈，部属就会自吹自擂的进行自我评价。若不相信就实验一下看看。只要以「我所看到的你就是这样子，把评价结果传回部属就行。部属拿到这个考核表，首先会看的是责任性为“优的A“的地方。然后可能会称赞你。「课长若你是经理时就说经理，你真是很优秀的管理者。我的责任性评为“优秀的A“，课长实在是有识人的眼光。」 但是一看到协调性为“劣等的C“时，所反应的就完全不一样。
「课长这个协调