再怎么太平盛世，也有企业关门倒闭。其中的差异到底在哪里正在于是否以绩效的观念来管理企业。” 绩效考核非常重要，却是企业人力资源管理的难点，据统计，在美国有65的企业抱怨其绩效考核系统不能很好地工作。
不仅如此，绩效评估还犹如一把双刃剑，做好了可激活整个企业；
反之，就会产生诸多问题，进而导致许多意想不到的后果。
那么在本章，您将与陈书利一起经历一个为企业选择、评估、实施绩效考核系统的完整过程，对于陈书利来说，这可是一个时时如履薄冰的过程。
知识点 ● 了解绩效考核与几种考核工具 ● 以目标管理为例说明企业如何开发自己的绩效考核系统 ● 目标管理的概念与实施过程 ● 目标管理制度 ● 培训在绩效考核实施过程中的意义 【事件一】总经理提出问题，了解适合本公司的考核工具 陈书利在同安公司已经近半年了，对自己的工作，他的感觉是忙碌、紧张、成长，经过各种事件的锻炼他觉得自己成熟多了。他在想，是不是可以喘口气，休整一下，好好回顾这半年的工作 这是一个周五的下午，陈书利在自己的办公室里最后修改本周的工作总结与下周的工作计划。杨总最近出差在外，他能感觉到老板不在跟前的轻松。他伸了个懒腰，靠在靠背椅上想，这个双休日是否约几个久未见面的大学同学一起去爬爬山，呼吸呼吸新鲜空气。经常伏案工作，他身体里总有股力量推动他去做一些户外运动。
他习惯性地打开邮件，看看有没有新的邮件，突然一个带着红色叹号的邮件出现在他眼前，他立即紧张起来，邮件的发件人是杨洪直觉使他感到没准这个周未的活动要泡汤 果然，杨总在邮件中写到 “书利，这几天我一直在我们的厂商（同安公司的美国供货商）这里，他们的业务经理要求我们要将所有的订货通过他们的网络供货平台进行，他同时告诉我，他们业务人员的所有销售业绩也都通过全球的业绩考核网络进行考核，即使在公司总部也能实时查询到每个销售区域和每个销售人员的业绩完成情况。他们的待遇水平、提成、年终分红都与业绩挂钩。
书利，我们与他们比起来，差得太多了，不要说通过网络进行实时业绩考核，就是在公司内部也缺少系统的业绩考核对这个问题，你有什么想法吗你能否系统地将绩效考核方面的理论给我介绍一下对于我们公司来说，哪种或哪些方法是适用的我下周回公司，希望听听你的意见。” 这可是真个大题目，陈书利叹了口气，好在自己是人力资源专业的毕业生，沉浸在这一领域已经七年，尤其在理论上是可以随时准备应对各种问题的，只是自己的周未 【应对】 杨总出差回来，在自己的桌子上，他看到了陈书利关于绩效考核方面的一个分析。
一、绩效考核的作用 绩效考核是一个对员工工作进行评价的过程。企业通过这一过程要达到如下的目的 1. 通过绩效考核促进企业经营目标与战略的达成。
一艘在大海里航行的船只，如果不知道它将要停靠的码头，什么风也不是顺风。企业管理者通过绩效考核指标向企业的各个层级传递信号，指明企业发展目标，指引员工行动方向。在绩效考核系统中看似很小的变化，就可能会对员工行为产生很大的影响。
例如， 在九十年代以前，企业最重视的是财务评估系统。但随着市场竞争的加剧，企业不得不采取各种各样的改进计划来提高自身的竞争能力。这些改进计划包括全面质量管理、零库存管理、客户关系管理等等，但传统的财务会计模式，使一切新的计划与改进都处于被季度或年度财务报告所主宰的命运之中，员工更关注财务指标，新的改进计划的实施就会有障碍。因此，人们发现传统的方法对新的经济环境的适应能力是有限的。
为了在提高企业长期竞争能力和经过历史检验的成本财会模式之间取得平衡，产生了一种叫做“综合计分法”的新型的绩效考核方法，它在关注财务指标的同时，关注企业的客户指标、内部经营过程指标、学习成长指标。在世界范围内，企业通过对综合计分法这一全新制度的使用，将更加重视长远的工作业绩，把战略目标转变为行动，实现更大的商业价值。在财富杂志评选出来的1000家优秀企业中，有超过60的企业正在使用综合计分法。
这是一个企业的绩效考核指标是如何影响企业战略的达成的典型例子。
2. 帮助了解企业哪些方面需要改进，提高整体绩效水平。
有了绩效考核这根指挥棒，企业就能及时发现支持绩效达成的各个系统中，哪些方面存在问题，并在薄弱环节投入精力和资源进行改进。
例如，美国大陆航空公司（Continental Airlines）在对企业经营业绩进行考核后发现，航班准点率是影响公司业绩的一个重要因素，这一指标将对航空业的收入（通过对顾客保持度的影响）和获利能力产生显著的影响。于是，他们将“航班准点率”作为对管理层进行考核的指标，投入相应的资源，很快就使其公司的航班准点率成为顾客的口碑，同时，也提高了企业的经营业绩。
在上世纪八十年代，韦尔奇成为GE的领导人时，发现GE存在最严重的问题是官僚主义泛滥、对市场反应迟缓，于是他决定推动GE的发展，在公司推行“数一数二”的战略。GE下属的企业凡是不能在本行业内成为“数一数二”者，都会被整顿、关闭或者被卖掉。GE将资源转向能带来更大利润，更快发展的方面。
3. 绩效考核为员工工作带来反馈，帮助员工了解工作的成绩和在哪些方面需要改进，同时绩效考核也是员工培训与职业发展的依据。
就象教师批改学生作业，会使学生了解自己的学习成果一样，绩效考核会帮助员工发现自己的不足。
一般说来，员工的工作绩效受工作能力与工作态度的影响。绩效考核系统可以帮助员工了解工作的绩效与自身能力和态度的哪些方面有关，并作相应的改进。
员工的能力问题分为知识、技能和经验三类。对于知识的不足可以通过培训来改善，对于技能的不足可以通过训练来加强，对于经验的不足就应给予实践的机会。
改变工作态度，改变员工的行为是一个更加复杂的过程，这涉及到员工观念的改变，需要通过说服与劝导，如果是企业文化的问题，还要改变企业的大环境。
4. 通过绩效考核帮助管理者对员工进行甄别与区分。
有一句管理名言是“小企业做事，大企业做人”，作为管理者最重要的工作是用人 要将最有发展潜力的10员工发现出来，给他们机会，他们会带来惊人的回报，我们称他们为“TOP10”；
发现绩效最差的5，让他们离开，这是必不可少的，也同样会带来惊人的回报，我们称他们为“BOTTOM5”；
除此之外，管理者还要推动大多数中间的员工取得更好的绩效。
二、绩效考核的几种常用方法 为了达到上述的各种目的，企业必需使用一种有效的考核方法，这种方法为考核提供基础。如果追溯起来，中国人发明的科举制度可能是世界上最早和最大规模的学习绩效考核方法。
现代企业管理实践中关于绩效考核也有多种方法，一般常用的方法有 ● 排序法 在大部分的绩效考核方法中都会用评分来表明被考核者的工作业绩，但排序法不同，在排序法中是用对比来评价被考核者的工作业绩。也就是说，所谓的排序法是通过将被考核者的业绩与其他人进行对比，将所有的被考核者排出一定的顺序来评价员工工作的。
排序的形式简单排序、配对比较和强制分布几种。简单排序是要求评定者依据工作绩效将员工从最好到最差排序。如在有的公司在公司内部树一个排行榜，将销售人员根据其销售业绩进行排序，这比较适合于单价较低的产品的终端销售。
配对比较法则如同“循环赛”一样，是将每一个员工进行比较，通过“积分”的多少，排出员工业绩的顺序。
强制分布是要求考核者将被考核者按一定比例的要求分派对每一个档次上，如业绩突出的占２０％，中等的占７０％，业绩不佳者占１０％之类。强制分布的理论依据来自社会学的分层理论，这一理论发现依据某个标准，任何一个群体在经过一段时间后都有会自动产生分化，并且分化的结果符合统计学中正态分布的规律。
比如说，将同一考分的学生安排在一个班中学习，经过一段时间后，这些学生的学习成绩就会产生分化，会有成绩好的学生，也会有成绩不好的学生。在企业中，也是一样，同一职位等级的员工经过一段时间后，也会产生分化，会有业绩突出与业绩不良的。
◇ 优点 排序法的优点是开发与实施的成本很低，而且对比与排序也是人的一种自然本性，在经理的内心会自觉不自觉地对下属员工进行对比，排序法只是将其外化，并且通过正式的渠道表现出来。
排序法还会避免因考核者的主观因素而出现的考核问题，如我们会在后面提到的天花板效应、地板效应等。这一方法能很好地对员工进行甄别与区分。
◇ 缺点 排序法的缺点也是明显的，首先，排序法不能有效地指导员工的行为，如前面提到的依据销售人员的销售业绩对其进行排序，排序的结果出来了，但这一结果不能告诉销售人员该如何改进自己的工作，如何使用正确的销售方法。
其次，排序法不能公平地对比不同工作的员工，如销售人员如何与财务人员的业绩进行对比也许在销售部门中排名第五的员工比财务部排名第一的员工，在个人能力与工作努力程度上都要大得多。
基于上述的排序法的特点，排序法一直作为一种重要的绩效考核方法在企业中应用，尤其是成功的企业，常常是将排序法用得非常好的企业，如ＧＥ。
● 量表评分法 量表评分法是企业管理者和人力资源经理较常用的一种绩效考核方法。主要的原因是量表评分开发成本很低，甚至不用专业人士的帮助，企业管理者自己也可以设计考核所用的量表。量表评分法向考核者提供一个含有若干个性特征的量表，这些特征被认为是高工作绩效所必需的，考核者根据被考核者与这些个性特征的符合程度为被考核者评分。在量表中每个个性特征都有按一定顺序排列的３－９分的评分等级，一般常用的等级为５－７级。表５－１是一个量表评分法的范例。
◇ 优点 量表法在许多企业中使用，它便于开发且使用的成本也很低，经理可以只打几个勾就完成了考核。有的经理不善长对员工进行评价，经常苦于写不出员工的评语，或写出的评语不着边际，没有指向关键的信息，量表法为他们提供了很好的提示，只要按照量表指示的特征进行评价，就不会离题太远。在量表中提供的信息越详细和接近所要考核的指标，量表评分法得出的考核结果越接近被考核者的真实水平。
◇ 缺点 投入和回报是成正比的常识在绩效考核系统的开发上同样适用，投入较少的量表评分法会存在许多问题。量表评分法不能有效地指导员工改进工作绩效，也就是说，量表不能向员工说明经理对自己的期望是什么如何才能得到高的评分 例如，在表５－１中，如果经理给员工的责任感评分为２分，员工并不明确地知道为什么，也不一定觉得这样的评价对他是公平的。如果告诉他，得到这样的评分是因为在过去的两个月中，有三个公司的员工抱怨他错误地发送了货物，致使客户没有及时收货，影响了公司的声誉，而公司充许的错误率是一年不超过一次，那么，他就能接受这样的评分了。
量表评分法不能很好地保障公平性。如果员工没有明确记录在案的失误，经理凭借对某件事的记忆，或某种直觉对员工进行评分，就可能出现失误。
因此，为了规避量表评分法的不足，有人对其进行了改进，设计出一种行为观察量表（behavior observation scale），在行为观察量表中同样有特征指标，但在给出个人特征的同时，行为观察量表也给出相关的行为，包括高绩效的行为表现和不良绩效的行为表现。如表５－２中一个行为观察量表的示例。
要真正地为公司开发一个适用的行为观察量表需要做的工作很多，对不同职务的工作人员来说，其行为是不同的。开发行为观察量表与工作分析一样，要通过调