202X年薪酬管理理念及体系目标

薪酬理念体系设计及管理第一部分薪酬福利总述经营战略组织设计人力资源战略薪酬战略公司远景固定薪金浮动薪金福利安排股票期权薪酬战略与公司总体战略的联系个人部门薪酬体系的重要性服务于公司战略培养吸引保留及激励优秀管理技术及操作人才经营战略人力资源策略薪资福利的理念薪资福利系统薪酬体系薪酬体系的比较新型薪酬体系的特点引进职等评定系统与业绩紧密挂钩建立完善的业绩管理系统根本指导思想是为股东创造最大价值现行薪酬体系的特点平均主义与股东利益脱节过于复杂烦琐薪酬变化一战略方向变化方向业绩导向建立职责观念与股东价值挂钩战略按市场变化幅度控制固定薪金增长增加浮动薪金比例奖励高层主管的长期贡献集中于影响业绩的重大事件奖励员工做好本身能直接影响的工作奖励发扬团队合作有竞争力并具有市场导向的薪金水平奖励即时弹性及形式创新薪酬变化二薪资构成的平衡内在激励无法用现金量化工作满意度拥有完成工作的工具学习新技能的机会施加影响的机会公司文化很酷人文环境好团队成员很棒职业发展的机会外在激励可用现金量化基本工资激励工资短期长期福利退休医疗津贴薪酬变化三市场趋势少固定计划长期的保障性计划服务期福利和额外津贴多与业绩挂钩的浮动薪金股票及股票期权吸引新人才强调主动性非传统计划家长式商业式薪酬管理的新趋势更强调外部竞争和内部公平调整固定薪酬向浮动绩效倾斜宽带结构强调总体薪酬概念广义薪资因素的影响组成薪资的要素基本工资员工福利特殊津贴短期激励长期激励对员工的影响吸引保留激励高高中低低高中中中中中高高低低薪资构成名词解释基本固定薪金各个岗位中位在职者基本工资每月基本工资 X12 固定奖金双薪本部分薪金为一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的薪酬补偿该部分薪金不与员工表现挂钩固定薪金基本固定薪金固定现金补贴膳食补贴交通补贴住房补贴服装补贴洗衣补贴生活补贴及其它现金补贴浮动薪金上一年度绩效奖金业绩提成加班工资轮班补贴根据员工业绩表现可以获得的现金部分税前薪金总额固定薪金浮动薪金本部分薪金为一名正式员工可以获得的全部现金收入薪资构成固定薪金浮动薪金及税前薪金总额相互间比例关系可以反映一名正式员工的收入构成情况薪资架构公司整体薪资水平在市场上的定位战略及每薪等员工的薪资范围确定情况薪资构成公式固定薪金基本工资年终奖金固定现金补贴住房交通膳食服装其它浮动薪金非固定补贴税前薪金总额业绩奖金有保障的与薪等相关可能挣得的与业绩相关第二部分薪资体系设计目录目标及流程前期准备技术操作方案调整方案分析与确定薪资体系设计目标符合公司整体战略需要保证公司的薪资规划具有竞争性建立公平分配薪资的体系提供薪资决策的管理工具工作流程必须要以设计目标作为导向薪资体系建立流程人力资源部薪酬经理人力资源部薪酬管理组是否达成一致开始薪酬管理委员会企业中长期发展计划通过定制调查获得相关行业数据熟悉公司的战略目标和远景规划熟悉公司目前的人力资本情况获得现有在职岗位薪酬数据情况建立市场各分位下的薪资数据库顾问明确企业薪资市场定位建立本企业现有岗位确定分位下的薪资曲线明确各层级薪资关系及范围明确企业的可调节可承受能力建立调整后可实际操作的薪资曲线审核通过明确企业人力资本发展战略审核通过各方提出改进意见是否操作层指导层审核层建立确定市场分位下的薪资曲线目录目标及流程前期准备技术操作方案调整方案分析与确定检查准备的明细单公司薪资理念内部等级或宽带结构每个职位和等级的员工数实际的薪资数据预计薪资增长率相应的市场薪资数据了解薪资理念企业的历史不同的商业环境劳动力市场的定义内部外部导向劳动力市场中的定位经济形势薪资的组合员工中的差别待遇职位评估系统业绩所起的作用根据岗位分析和评估确定内部等级在企业内部确定每一个岗位的相对价值依据岗位的相对价值建立一个内部等级体系确立合理的岗位等级和薪资级别的基准为管理部门建立一个可靠的途径岗位等级和薪资等级是不同的概念在薪资规划之前我们需要有一套完整的企业内部等级体系作为具体设计的基础我们将以此为作为薪资等级的基础但并不完全等同于岗位等级等级矩阵的使用等级矩阵举例职能级别行政人事财务销售采购生产高级经理助理经理销售经理经理会计师行政人员人事专员助理会计师主管主管采购专员 14 13 12 11 10 09 08 高级经理高级经理在薪资体系设计出来以后我们可以将与该体系配套的岗位等级矩阵与薪资曲线放在一起进行横向关联从而了解每一层级具体员工的代表数据情况为后续的调整作准备同时我们可以明确每一岗位在曲线图中的位置从而了解其在公司整体中的地位目录目标及流程前期准备技术操作方案调整方案分析与确定技术操作相关概念I 薪资货币价值等级相对岗位价值 a c b d f e g 政策线或薪资线 c d b a a b e f g 某等级最大值某等级最小值带宽层宽相邻等级的重叠某等级中位值 f e g f 相邻等级中位值级差技术操作相关概念II 等级最大值该等级员工可能获得的最高工资等级最小值该等级员工可能获得的最低工资带宽每一薪资等级的级别宽度反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异一般说来薪资等级的宽度随着层级的提高而增加即等级越高在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大重叠度相邻两个薪资等级的重叠情况主要是由每一薪等基准职位之市场水平所決定的重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向一般说来低等级之间重叠度较高等级越高重叠度越低中位值级差反映了等级递进的增加率一般说来低等级之间级差较小等级越高级差越大目录目标及流程前期准备技术操作方案调整方案分析与确定方案调节程序调整带宽确定调整后的中位值延展中位值级差及相邻等级重叠度情况调整市场薪资回归后的中位值数列分析目前薪资与计划薪资体系的吻合性确定薪资方案需要时进行市场数据更新方案调节调整中位值确定调整后的中位值级差不能过低相邻岗位级差小于10 许多岗位在一条近似值的线上有必要重新评估不能过高低等岗位相邻级差大于25 基准低等岗位级差10 15 中等岗位级差20 25 高等岗位级差30 40 调整步骤适当调整每等级中位值为最接近的整数以适应实际日常发放的需要根据公司薪资战略及内部文化调整个别层级数据以保证公司整体薪资趋势符合要求建议仍以市场数据为基础不宜改变过大以保证市场化水平估算公司全部薪资成本如果不能承受则应适当下调部分层级中位数值若差距过大则应考虑调低公司薪资在市场上的定位确定调整后的带宽根据公司组织结构的变化而变化在薪资增长与业绩关联的情况下薪资范围较宽根据岗位的性质变化而变化视公司特性及战略要求如生产型支持型岗位 15 25 管理型专业型岗位 25 40 高级管理岗位 40 60 方案调节调整带宽调整步骤根据公司薪资战略调整各等级带宽体现公司对于不同层级员工的不同要求和晋升战略综合考虑带宽序列的增长情况尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势根据目前在职者的薪资水平调整带宽以使同等级内的薪资差距能够符合现实变动需要估算公司全部薪资成本如果不能承受则应适当减少带宽以减低同等级内高薪水平带宽的举例说明 20 20 50 宽度 15 15 35 宽度中位值方案调节调整带宽续中位值无重叠方案调节调整带宽续适度重叠大部分重叠确定调整后的重叠度综合考虑重叠度的变化情况尽量保持由低等到高等的逐渐减少趋势从而为较低等级员工跃级晋升提供方便增强了工作积极性根据目前在职者的薪资水平调整带宽以使相邻等级的重叠度能够符合现实变动需要估算公司全部薪资成本如果不能承受则应适当增加重叠度以扁平化薪资水平方案调节调节后的备选薪资体系目录目标及流程前期准备技术操作方案调整方案分析与确定最大值最小值目前薪资最小值 X100 方案分析个点分析I 例如最小值 8000中位值 10000最大值 12000 例1 目前薪资 10000 50 8000 10000 12000 9000 例2 目前薪资 9000 25 如何理解个点在所处等级中的位置说明对于正常绩效员工所处位置需提高个人薪资实际薪资较接近最低值低于1 00 高于1 00 1 00 实际薪资在最低与最高值中间实际薪资较接近最高值需冻结或控制个人的薪资增长评估相应的内部比率需调整带宽低于50 50 高于50 理想的情形需调整带宽方案分析个点分析I 续最高值最低值中位值红点 X 绿点 Y 方案分析个点分析II 红点产生原因任职期较长属于挖来的优秀人才公司的重组未作调整的薪资结构岗位的重新配置工会谈判提高薪资上佳的业绩提议不包括在基本薪资内的一次性补贴津贴奖金递延的薪资晋升无增长更新薪资结构方案分析个点分析II 续典型的原因新雇佣新的迅速的晋升公司的重组薪资结构的调整较差的业绩绿点提议提供雇佣试用期提高至最低薪资点一次性增长更经常的薪资增长降职或解雇方案分析个点分析II 续第三部分薪酬管理目录策略性的薪酬管理系统薪酬体系的调整变更及确定薪酬体系的发展趋势策略性的薪酬管理系统薪资管理的目的吸引保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标为建立和支付薪资提供一个可靠的基础为管理内部的平衡设立政策和程序帮助管理部门沟通薪资政策理想的薪资体系特性外部竞争性内部公正性可承受的合法的浅显易懂的较易管理的灵活的对企业合适的一般说来某一具体的薪资体系不可能同时达到所有的性质要求我们一般更注重外部竞争性内部公正性可承受的灵活的我们特别要根据该公司的实际情况来决定在设计时应更注重外部竞争性内部公正性新兴的高速发展的企业外部竞争性已有的成熟运营的企业内部公正性目录策略性的薪酬管理系统薪酬体系的调整变更薪酬体系的发展趋势薪资体系的变更每年或每半年复审薪资体系视公司实际需要收集和分析更新的市场数据调整市场薪资曲线根据市场趋势及公司发展整体调整业绩导致的薪资增长决定个人薪资增长根据岗位或等级的变动而调整薪资滞后政策结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配开始结束计划年度富竞争性的薪资结构薪资体系调整市场定位变更领先政策结构与计划年度末竞争性薪资相匹配富竞争性的薪资结构开始结束计划年度薪资体系调整市场定位变更续领先滞后政策结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配开始结束计划年度富竞争性的薪资结构薪资体系调整市场定位变更续计算薪资比率薪资比率是实际薪资与更新后市场化中位数值的比率可以表示实际薪资与更新后市场竞争性薪资的比率市场竞争性薪资是指公司已有明确薪资战略在市场上的明确定位前提下所确定的本公司欲比较的竞争性水平公式外部竞争比率实际薪资比市场薪资市场平均薪资公司平均薪资公司中位值公司平均薪资内部竞争比率实际薪资比现有体系薪资体系调整市场曲线变更如何阐释薪资比率外部竞争比率薪资比率值实际薪资低于市场比率表明公司薪资处于落后的状态低于1 00 高于1 00 1 00 内部竞争比率在结构中仍有较大的上提空间实际薪资低于中位值实际薪资高于中位值中位值可能须做调整也必须考虑到其他因素实际薪资与市场比率相当实际薪资高于市场比率反映了公司支付的薪资高于市场上同等岗位理想的情形实际薪资与中位值相当薪资体系调整市场曲线变更续薪资体系调整岗位或等级变动岗位的类型或等级改变调整晋升降级调整方法至少调整至相应等级的