《精编》某集团管理咨询项目总结报告
XX集团管理咨询项目第一部分项目总结报告 集团对下属公司的管理模式 毕博管理咨询于6月中旬启动XX集团管理咨询项目 协助XX集团实现 第二次创业 集团及控股公司的治理结构 集团本部的组织结构设计 集团的核心管理流程 集团本部管理功能定位 集团人力资源管理系统 项目主要工作内容 根据集团 战略规划纲要 关于夯实集团管理基础的要求 协助集团建立系统 规范 制度化的管理体系 为集团的奠定管理基础 项目目标 集团信息系统规划 目录 集团本部的管理功能及下属企业的管理模式集团及控股公司治理结构的调整集团本部的组织结构及岗位设置集团的管理流程集团控股公司征求意见总结集团人力资源管理体系信息系统规划项目实施的建议 项目组通过对集团管理特点的分析 认为集团本部应实现以下四个方面的管理功能 战略管理 风险控制 运营协调 职能支持 制定并执行集团发展战略及业务组合战略参与板块企业的战略制定 确定绩效目标并考核重大投资决策内外部资源管理与配置战略性的改制 重组 并购及不良资产处理制定集团的政策和标准培育集团 板块核心能力变革管理 财务风险控制运营风险控制政策风险控制 资金协调技能协调品牌协调市场协调关系协调 人力资源财务信息系统行政 解决发展问题 培育核心竞争能力 解决发展的可持续性问题 提高集团的生存质量 解决集团的有效运转问题 提高效率 解决协同性问题 实现价值的最大化 结合对各业务板块情况的分析 项目组提出复合型的管理模式 运营者 战略性控制者 战略设计者 资金投资控制者 经营管理 战略控制 战略指导 投资控股 集团干预的程度 相互关联 整合的程度 同一业务系统 分立 共享技能 共享业务系统 并根据各板块企业的特征 确定不同类型企业的管理目标及重点 经营管理 战略控制 战略指导 投资控股 集团干预的程度 相互关联 整合的程度 同一业务系统 分立 共享技能 共享业务系统 D效益监控 C培育 B扶持 A指标管理 使下属企业具有持续的盈利能力并实现规模扩张 设定战略和绩效目标并监控在下属企业需要的时候 提供必要的技能和资源支持 主要是资金和外部资源整合的支持 模式 集团管理的目标 集团管理的重点 指标管理 帮助下属企业建立核心竞争能力 参与下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系提供任何必要的技能和资源支持 如项目开发 资金 政府关系等 并协助企业建立自已的核心能力 扶持 培育集团未来的支柱性产业 决定下属企业的发展方向 目标及业务组合协助进行业务开拓和市场的开发参与主要投资项目的评估与决策 控制并防范风险在技能和资源方面全力配合和支持 培育 减少亏损 提高资产价值 密切监控盈利状况及现金流必要的时候 通过资产重组实现价值提升尽可能避免对集团技能和资源的消耗 效益监控 XX集团复合型的管理模式 在不同模式下 集团的管理重点不同 管理深度不一 很弱的管理力度 很强的管理力度 目录 集团本部的管理功能及下属企业的管理模式集团及控股公司治理结构的调整集团本部的组织结构及岗位设置集团的管理流程集团控股公司征求意见总结集团人力资源管理体系信息系统规划项目实施的建议 为适应集团在 阶段管理模式的转变 项目组建议在集团的公司治理层面 设立投资委员会及预算委员会 董事会 总经理 投资委员会 预算委员会 审查 评估集团拟投资项目及控股公司限额以上投资项目的可行性 为董事会决策提供专业性的意见 审核集团基于年度运营计划的预算的合理性及可执行性 为集团董事会审批年度预算提供决策支持 监督集团预算执行情况 根据投资委员会的职能 项目组设计了其构成 审查项目范围 董事会 一般由董事会一名独立董事负责某一专门委员会的工作鉴于集团目前无独立董事 且董事会人员较少 为避免董事会成员决策的重复性及投资委员会工作的独立性 建议目前董事会成员不参加投资委员会 管理层 集团主管投资和业务拓展的副总及战略规划部 业务拓展部 运营管理部 及计划财务部门负责人为投资委员会成员 专家 应根据集团的业务领域 选择如下专家作为投资委员会的成员行业技术专家行业市场专家法律专家 投资委员会构成 集团业务拓展部在现有板块之外开发新的业务领域 需由集团进行的投资项目集团根据战略目标 对现有板块结构进行调整 由此产生的重大并购 重组项目 集团本部投资项目 下属板块控股公司主营业务范围内限额以上的投资项目 限额标准由集团讨论决定 指标管理型 2000万元及以上扶持型 1000万元及以上培育型 500万元及以上效益监控型 500万元及以上下属板块主营业务范围以外 将对集团及各板块企业的业务结构及资产结构产生战略性影响的项目 控股公司的投资项目 投资委员会审查项目范围 以及投资委员会的运作方式 业务拓展部 总经理 投资委员会 董事会 开始 审查拟投资项目的投资方案 进行市场分析 尽职调查 并完成项目的初步评估 审核初步评估 审核投资方案 批准投资项目 进入项目实施程序 是 是 是 否 否 否 业务拓展部是投资委员会的工作机构业务拓展部应制定投资委员会的表决规则并经董事会批准由业务拓展部根据项目类型选择专家委员并负责召集和组织投资委员会的会议业务拓展部对专家委员是否尽职作出评价 并向董事会提出专家委员的调整建议 流程 说明 对控股公司限额以上的投资项目 除非项目具有重大风险因素 总经理一般不应直接否决 可要求业务拓展部会同控股公司进行更为深入的评估 投资委员会成员需进行书面的表决 明确提出同意或不同意的意见并说明理由投资委员会成员的表决意见应记录在案 作为评价该委员是否尽职的依据 只有经投资委员会表决通过的项目 才可进入董事会讨论并表决董事长对是否批准投资项目拥有一票否决权董事会应根据业务拓展部对专家委员的表现做出评价并决定是否调整专家委员 选择专家委员 并组织投资委员会进行审核 复议或存档 复议或存档 复议或存档 同时 项目组对预算委员会的构成及运作方式也提出了建议 董事会 为避免董事会成员决策的重复性 建议除总经理外 目前董事会成员不参加预算委员会 管理层 集团总经理 财务总监及计划财务部 战略规划部 业务拓展部 运营管理部等部门负责人为投资委员会成员 外部专家 可选择一名预算管理的专家 如一家很好地执行预算管理的企业的财务负责人 为预算委员会的顾问 预算委员会构成 工作机构 预算委员会的工作机构是集团计划财务部 负责提名预算委员会的构成人员并召集 组织预算委员会开会 工作程序 计划财务部会同有关部门制定集团的年度预算 由总经理审核计划财务部提请预算委员会审核年度预算 通过后报董事会批准计划财务部定期向预算委员会提交预算执行情况报告及预算修订方案 由预算委员会审核后报董事会 预算委员会运作方式 集团下属公司治理的核心问题 是如何通过对派出执行和非执行董事的管理 实现集团的管理意图 集团控股公司治理结构 股东会 监事会 董事会 总经理 随着集团下属板块企业改制的完成及部分企业的成功上市 集团根据公司法及证券监管机构的要求 已初步建立了规范的治理结构控股公司治理面监的主要挑战 是从行政管理的方式转变为基于股权的管理 因此 下属公司治理的核心问题 是如何通过派出董事 实现集团的管理意图 集团应利用在控股公司股东会的控制地位 间接控制控股公司董事会的构成 派出有关人员 控股公司董事会构成 中华人民共和国公司法上市公司治理准则关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见集团海外上市企业上市地证券监管机构对公司治理结构的要求 控股董事会的构成及董事的职现 应符合有关法律及法规的要求 包括 集团派出董事 董事长 总经理 财务总监 其他主要股东代表 中小投资者代表 非执行董事 独立董事 所有董事人选 均应经股东单位提名 由集团控股公司的股东大会决定聘任与否对非上市企业 可不设独立董事 证监会2002年1月发布实施的 上市公司治理准则 第二十三条规定 上市公司人员应独立于控股股东 上市公司的经理人员 财务负责人 营销负责人和董事会秘书在控股股东单位不得担任除董事以外的其他职务 关于控股股东与上市公司关系的有关规定请见附件 执行董事 为董事会成员 同时担任管理职务 非执行董事 董事会成员 不担任管理职务 集团派出董事的任用方式及职责 执行董事 任用方式 董事长 总经理 财务总监 由集团总经理提名 经集团董事会决定 董事长与总经理分设 由集团总经理提名 经集团董事会决定 集团人力资源部会同财务部提名 经总经理确认 由集团董事会决定 职责 担任控股公司的法人代表 按照公司法的规定 负责控股公司董事会的工作向集团汇报控股公司的重大经营事项 并经集团授权 对控股公司董事会的重大表决事项提出表决意见 履行公司法规定的总经理的职责 主持控股公司的经营经常性地向集团汇报控股公司的经营状况经集团授权 对控股公司董事会的重大表决事项提出表决意见 负责控股公司的财务管理与集团计划财务部保持经常性的协调和沟通 及时向集团汇报控股公司的财务状况 及时发现并控制财务风险经集团授权 对控股公司董事会的重大表决事项提出表决意见 非执行董事 由运营管理部会同人力资源部提名 由集团总经理确定并报董事会批准 协助运营管理部实现对控股公司的管理 详见下页 集团派出非执行董事的职责 了解 跟踪控股公司的运营过程 尤其是大型项目的执行过程 及时督促控股公司有关部门向集团运营管理部报送控股公司经营过程的各种报表及有关资料 供运营管理部分析控股公司的运营状况经控股公司董事长 总经理同意 向集团有关部门报送需由集团审批或核准的重大事项的材料 由集团审批或核准根据集团的审核结果 与集团其他派出董事协调一致 在控股公司的董事会就该事项提出表决意见根据集团对控股公司指标管理型 扶持型 培育型 效益监控型等不同类型下属公司的管理功能 向集团报批的主要事项有 控股公司的战略规划 报战略规划部 控股公司年度经营计划 报运营管理部 控股公司年度预算 报计划财务部 控股公司限额以上投资项目 报业务拓展部 组织结构过渡方案期间报相应运营管理部 控股公司其它需由集团审核的事项非执行董事不干预控股公司的经营活动 非执行董事在控股公司董事会的任何意见 都必须经集团授权 集团派出董事的绩效评价及报酬原则 派出董事 绩效评价的要点 董事长 总经理 财务总监 由集团评价其业绩表现 并参考控股公司股东会对其业绩的评价绩效评价的主要标准 是控股公司是否实现集团的战略要求 由控股公司董事会评价其绩效由集团运营管理部会同人力资源部提出集团的绩效评价意见 并由董事长及集团派出非执行董事代表集团 在控股公司董事会出具绩效评价的主要标准 是总经理是否在控股公司的经营过程中贯彻了集团的战略意图并完成战略目标 由控股公司董事会评价其绩效由集团计划财务部会同人力资源部提出集团的绩效评价意见 并由控股公司董事长及集团派出非执行董事代表集团 在控股公司董事会出具该意见绩效评价的主要标准是控股公司的财务状况 薪酬决定及支付 由集团决定支付其薪酬薪酬的变动部分与控股公司的绩效挂钩 由控股公司董事会决定其薪酬水平并由控股公司支付薪酬与控股公司的业绩挂钩 如集团派出财务总监只在一家控股公司任职 则由控股公司董事会决定其薪酬水平并由控股公司支付如集团派出财务总监在两家以上控股公司任职 则由集团决定并支付薪酬 非执行董事 由集团运营管理部会同人力资源部评价其绩效绩效评价的主要标准 是非执行董事是否按要求协助集团运营管理部实现对控股公司的管理 由集团决定其薪酬水平并由集团支付 目录 集团本部的管理功能及下属企业的管理模式集团及控股公司治理结构的调整集团本部的组织结构及岗位设置集团的管理流程集团控股公司征求意见总结集团人力资源管理体系信息系统规划项目实施的建议 集团已初步完成各产业板块重组为单一控股公司的过程 在 二次创业 阶段 按职能和流程部门化将更有利于集团系统地控制风险并形成合理有效的技能配置 随着集团的规模扩张 风险控制逐渐成为集团管理的重点 以流程部门化 由不同的部门在管理流程的关键控制点进行风险监控 有利于形成有效的平衡与制约机制流程的各个环节和不同的职能所需的技能不