服装企业人力资源战略规划课件

服装行业人力资源开发与管理 主讲人 薛宪明 研究员 人力资源管理职业专家 薛宪明简历手机 13801216481邮箱地址 xxm5798 现任清华大学 中山大学 美国北弗吉尼亚大学 美国森坦那瑞大学 紫星教育机构MBA客座教授 江苏新经营战略研究院特聘研究员 北京天维嘉成人力资源管理顾问董事长 华力咨询总裁 中国人力资源管理协会 HRPA 会员 曾任外资公司人力资源总监 鼎鑫人才产业公司总经理 前沿讲座 电视讲师 曾任外资公司人力资源总监 鼎鑫人才产业公司总经理 2007年7月受日本田岛集团的邀请 到东京 大阪进行学术论坛与交流 并考察TOYOTA TAJIMA MAZUNO Japana等十几家世界著名品牌公司 曾在日本早稻田大学 新加坡国立大学系统学习人力资源管理 具有较高的理论基础与实战经验 近几年 为国务院国资委 青岛人事局 济南教育局 武汉烽火科技集团 美国美华医药上市公司 长沙电广传煤股份有限公司 中国钢铁工贸集团 江西仁和集团 江苏扬子江药业 上海复地集团 韩国保宁 香港兴强线路板 香港莱特光电 香港利均刺绣 深圳Lizzy服装有限公司 香港伟易达 西安杨森国内外几百家企事业单位做过诊断 咨询与培训 被MBA学员称为 国内最具实力的人力资源管理客座教授 三个核心概念 人力资源人力资源管理人力资源战略管理 人力资源之概念 人力资源的特性 增值性可合作性不稳定性可激活性差异性 服装行业人力资源的特殊性 技术性熟练性女性化美感性时尚性 人力资源管理的涵义 人力管理所解决的核心问题 鬼兔赛跑 三个和尚有水喝 自动自发 人力资源的战略管理含义 以公司发展战略为依据 制定实现其战略的人力资源规划 使人力资源得到合理充分利用的过程 就叫人力资源的战略管理 服装行业人力资源管理方面的困惑与陷阱 太严重了 不能认清管理方法的差异 管理的方法大致可分为两类 一类是技术性的管理方法 如 360度考评 薪酬体系 工作分析等 其共同特点是标准化 定量化 这些技术性的方法在实践中 其标准化特征和量化形式不断得到优化 就形成 管理工具 另一类是战略性的管理方法 这类方法也有两个共同的特点 抽象化 定性化 战略性的管理方法往往成为公司高层主导管理变革或对应重大危机的指导思想 不同的人在实践中赋予它不同的理解 而共同的部分就会在传播中被抽象概括出来 形成 管理思想 不能正视管理文化的矛盾 在实际管理工作中 管理工具与管理思想两者是相辅相成 不能分离的 就如带兵打仗 工具性的方法是 如何杀敌 而战略性的方法是整体 如何对阵 而企业原本固有的企业文化 也必定体现某种管理思想 很多公司在管理中导入先进的管理方法 结果收效甚微 甚至适得其反 究其原因 主要是导入的模式忽视了两者 特别是原有的管理工作文化 已经先行存在的事实 或是完全让其矛盾起来 很多职业经理人失败在这上面 其主要原因就是不会在原由企业文化的基础上进行变革 将管理工具与管理思想混做一谈 其关键就是要学会管理工具配合管理思想进行合理灵活使用 拔苗助长 盲目地躁动 如果企业处于一种低水平管理工具指导下进行有效动作 有时也不能为了提高效益 企图引进一个管理工作思想 一夜之间提高工作效率 急于求成 就是 管理大跃进 如果见到别人开管理之车上了高速公路 自己不上就是 等死 但你自身所处的阶段只是懂得骑自行车 就必须扎实学习驾车的本领 硬让自行车上高速 就是 找死 经理人必须懂得 管理模式的导入不只是花货币资本 还要投入时间成本 欲速则不达 尽力使管理思想与管理工具相匹配 河北一家集团管理一般 但要最好的 不能对症下药 对管理工具和管理思想的导入 就如给企业输血 对于一个大量失血的病人 血是救命之源 但如果他身上是A型血 你却不加判断地为他输入B型血 必然引起本能的排斥 如果你强行继续输血 不但救不了人 反而会加速其死亡 对人如此 对企业也相同 模式是通往成功的捷径 但不一定能成功 切不要盲目拷贝模式 扬子江的模式 模仿是难以成功的 要敢于创新 聪明的企业家是没有固定模式的 忽视员工的隐性流失 所谓员工的隐性流失就是指 员工 在其位而不谋其政 即出工不出力 而离职 跳槽则属于显性流失 隐性流失往往比显性流失所带来的危害更大 人才流失严重的原因 不能使人力资源达到自动自发 是人力资源管理系统不健全所导致 人力资源开发与管理系统四大支柱 制度 制度就是管理过程中的执行 奖惩标准 方法的依据 科学化 系统化的制度设计 建立理性权威 制度才为企业挣钱 制度公平性的体现 分苹果 英国船主运犯人的故事 二次大战中期美国空军与降落伞制造商之间的真实故事99 9 机制 引入机制 使人力资源始终处于激活状态 核心是竞争淘汰机制 激励机制 评价约束机制 牵引机制流程 视员工为客户 以客户为导向建立人力资源的业务流程体系 打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系 安捷仑公司 技术 研究 引进 创新人力资源的管理技术 运用人力资源技术 提高人力资源开发与管理的效率 人力资源管理四大机制 压力 拉力 控制力 推动力 人力资源管理的四大机制 一 牵引机制 是指通过明确组织对员工的期望和要求 使员工能够正确地选择自身的行为 最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标 提升其核心能力的轨道中来 牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望 因此 牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现 企业的文化与价值观体系 职位说明书与任职资格标准 岗位胜任力素质绩效模型 培训开发体系 人力资源管理的四大机制 二 激励机制 根据现代组织行为学理论 激励的本质是员工去做某件事的意愿 这种意愿是以满足员工的个人需要为条件 因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足 而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏 激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现 薪酬体系设计 职业生涯管理与升迁异动制度 分权与授权系统 人力资源管理的四大机制 三 约束机制所谓约束机制 其本质是对员工的行为进行限定 使其符合企业的发展要求的一种行为控制 它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行 约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 1 以KPI指标体系为核心的绩效管理体系 2 以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 3 员工基本行为规范与员工守则 人力资源管理的四大机制 四 竞争与淘汰机制企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制 不断推动员工提升自己的能力和业绩 而且还必须有反向的竞争淘汰机制 将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外 同时将外部市场的压力传递到组织之中 从而实现对企业人力资源的激活 防止人力资本的沉淀或者缩水 鲶鱼效应 企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度 1 竞聘上岗制度 2 末位淘汰制度 末尾淘汰制所适用企业与条件 3 人才退出制度 轮岗制度 待岗制度 人员分流制度 人力资源开发与管理系统的核心 价值评价 价值分配 考核与薪酬 人力资源管理最高境界是文化管理 文化使企业与员工达成共识 从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾 使个人与企业同步成长 此时的领导的艺术才会有提升 企业文化建设与管理 企业文化以企业精神为核心 包括三个层次最外层 VI 企业物质文化层 厂容厂貌 技术装备和工作地配置水平 产品造型 外观 质量等 也称企业硬文化 中间层 BI 企业制度文化层 企业领导体制 人际关系 各项生产经营管理制度 它是企业物质文化和精神文化的中介 最内层 MI 企业精神文化层 行为规范 价值观念 群体意识 员工素质 也称企业软文化 企业文化类型 1 官僚式 权力式 2 发展式 责任式 3 家族式 人际关系式 4 市场式 任务式 服装行业企业文化类型 官僚 权力 市场 任务 发展 责任 提出企业文化的四种主要类型 家族 人 部门职能说明书作用 部门的职能说明书规定了组织中的一个部门的使命和职能 而工作分析就是要部门的职能分解到下属的职位上去 仔细研究现有的部门职能说明 可以帮助我们将部门的职能全面有效地分解到部门的各个职位上 部门职能说明书 人力资源部职能说明书 部门名称 人力资源部 部门负责人 人力资源部经理 直接主管 行政副总 职位设置 人力资源部经理 招聘专员 培训专员 薪酬福利专员 部门使命 人力资源部负责建立和健全人力资源开发与管理体系 并确保其得到持续 有效的实施与发展 为各部门提供人力资源管理服务和支持 部门主要职能 1 拟订人力资源管理规范2 制定人力资源规划 进行人力资源供给与需求分析3 实施工作分析 编写工作说明书4 实施人员招聘 甄选 评估工作5 组织实施集团的绩效考核工作6 建立与调整薪酬福利体系7 分析培训需求 拟订培训计划 组织实施培训 岗位分析主要的研究任务 1 岗位描述 对岗位的名称 劳动活动的程序 职责 工作条件和环境等所进行的一般说明 2 岗位要求 通过岗位描述 进一步说明担负某一岗位工作的员工所必须具备的资格条件 如经验阅历 能力 技能 体格 兴趣等方面的要求 员工配置管理 Staffing FunctionPurpose Tohaverightamountofrightpeopleinrightpositionstodeliverthebusiness 职能目标 配置合理数量的合适的人员于合理的职位上来完成企业业务 人力资源管理案例 热身小练习 假设你是一家大型企业的人力资源部经理 有两个职位需要你去安排 一个是车间的高级技术员 另一个是生产部主任 在你的手头上有甲和乙的简历 你发现这两位候选人有很多共同点 例如 都具有20年的生产工作经验 且获得了国家相关技术领域的专业资格证书 那么究竟谁更适合做生产部主任 谁更适合做高级技术员呢 你还需要了解和甄别哪些方面的事项 一位优秀的生产部主任应该具备那些素质 一位优秀的技术员应该具备哪些素质 问题的解答 优秀技术员应具备的素质 创造能力解决复杂问题的能力分析与动手能力与人合作的能力沟通能力 成就导向演绎思维影响力人际理解力 优秀生产部主任应具备的素质 管理能力 领导 授权 驾御资源 培养下属等 与人合作的能力处理突发事件的能力 影响力人际理解力成就导向归纳思维 谁合适 做什么 表现的 潜在的 不同职位素质示例 素质冰山模型 知识 技能 价值观 态度 社会角色 自我形象 个性 品质 内驱力 社会动机 潜能 素质 如客户满意 如自信 如灵活性 如成就导向 表象的 潜在的 行为 4 业务员的绩效素质模型 知识要求技能要求自我概念要求 对自己的身份的认识 社会角色要求 一个人在他人面前想表现出的形象 基于态度和价值观的行为方式与风格 个性要求 个性特征及典型的行为方式 动机要求 那些决定外显行为的自然而稳定的思想 医药销售代表素质模型变化举例 素质构成要素的含义 动机 指推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力 如 试图表现得更出色 品质 指个性 身体特征对环境与各种信息所表现出来的一贯反应 如 很外向 而且是团队的一分子 态度 价值观与自我形象 指个人自我认知的结果 如 认为自己应该对这个团队有所贡献 表现要让客户满意 知识 指个人在某一个特定领域拥有的事实型与经验型信息 如 大学文化水平 技能 指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力 即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况 如 对人力资源管理具有一定的能力 狄经理的烦恼 案例 狄经理 33岁 某大型民营企业服装集团的市场部经理 手下有12个部属 其中 有两位想考研 一位要出国留学 三位准备跳槽 他自己也觉得工作起来力不从心 一遇加班 大家除了找理由请假 就是抱怨 做事情不是嫌困难多 就是斤斤计较地讲条件 有些部属外出办事经常假公济私 干自己的事情 布置的工作拖拖拉拉 开起会来懒懒散散 接电话也漫不经心 汇报工作无精打采 磨起洋工来五花八门 续 案例 狄经理到市场部一年 想了许多提高工作效率的办法 结果 经常是顾此失彼 按下葫芦浮起瓢 他想 杀鸡给猴 看 辞退一两个