近几年来，“执行力”是一个传播频率很高的词汇。那么什么是执行力呢?企业员工要有执行力，该如何来建设呢?本讲从企业最小的单位——班组来探讨班组文化和班组建设。
(一)班组文化的内容
1.班组文化的重要组成
班组文化主要由执行力和员工敬业精神组成。
Æ 执行力
执行力是指持续的工作能力和持续的执行能力。
Æ 员工敬业精神
在企业中，如果希望员工有执行力，那么员工必须要具备敬业精神。
2.班组文化的升级之路
Æ 为老板打工的文化
员工不具备敬业精神，是因为在企业中存在着为老板打工的文化。
【案例】〔老板监视器〕
在许多企业，董事长办公室里会有一台设备，那就是监视器，是专门用来监视员工的。老板在办公室，员工就拼命干;老板不在，员工就聊天、看报纸和上网。事实上，老板就像监工一样强迫员工去工作。
这就是给老板打工的文化。这种文化长期潜伏在企业里，对企业是一种致命的伤害。
Æ 为自己工作的文化
要建立班组文化，必须要找到一种敬业精神和持续的执行能力，要达到这个目的，企业就要转变员工的观念，即把为老板打工转变为给自己工作。
【案例】〔看板管理〕
国内某著名企业在车间的出口处有一个通道，在通道里摆放了很多看板，比如产量看板、质量看板、消耗看板、成本看板、班组建设以及每日一新。中午12点员工下班路过通道的时候，可以在看板上了解到今天上午我赚了多少钱，李四、张三赚了多少钱，我是A类员工，他们是B类员工，但是为什么他们拿得比我高呢?通过看板可以看出，原来他们的消耗比我低，成本比我低，质量比我好，拿的钱当然就比我高。我争取下午做得比他们更好。
这就是给自己打工的文化，这种文化可以促使员工有持续的执行力，但是这并不是企业想要的文化。因为这种文化的持续，在企业中会形成英雄主义，搞个人崇拜。
Æ 为企业和团队做事的文化
企业要转变员工为自己工作的观念，使其转变到为企业和团队做事上来。
Æ 为信仰而战的文化
给企业和团队工作的文化要上升到为信仰而战的文化。员工要变得无私无畏，让员工光劳动而不要薪水，只有信仰才能使其得以改变。
【案例一】〔信仰成就英雄〕
在中国民主革命时期，许多革命先烈抛头颅洒热血，最终成就了新中国的梦想，因为他们追求的是信仰。刘胡兰，一个13岁的小女孩，在面对敌人屠刀的时候，面不改色，英勇就义，生得伟大，死得光荣，临牺牲之前仍高呼共产主义一定会实现的口号。生命诚可贵，但是还有比生命更伟大、更宝贵的东西，那就是信仰。杨靖宇将军当年被日本关东军围困一个星期，最后牺牲了。日本关东军司令觉得奇怪，杨靖宇将军这七天七夜吃的是什么东西呀?他们把他的肚子剖开，发现肚子里都是些没有消化的树皮以及永远都不能消化的棉絮。棉花被吃光了，他还不投降。日军后来厚葬了杨靖宇将军，这就是信仰的魅力，是英雄的灵魂震慑了侵略者，甚至让他们感动!
【案例二】〔敖包相会——信仰的魅力〕
《敖包相会》这首歌曾经传遍大江南北。“敖包”的汉语解释是“堆”，就是草原上的方向路标，像灯塔一样，里面可以住人。但是这个“堆”是没有人管理的。草原人会告诉你当你进入草原时，请带一块石头放在这个“堆”上，神灵就会眷顾你，让你所有的愿望都能实现。所以人们每次去草原的时候，就一定会带一块石头，放在这个“堆”上，祈求上苍保佑旅行的平安，其虔诚之心经久不衰，这就是信仰的魅力。
上述案例给人们的启示就是，企业要打造班组文化，就要引导员工转变观念，从给老板打工转变到给自己工作，然后再到给团队做事，直至转变到为信仰而战。
(二)班组建设的技巧
班组建设包括组织建设和制度建设两方面的内容。
1.组织建设
班组是企业中最小的组织。但麻雀虽小，五脏俱全。搞好班组建设，要做到以下几个方面：
Æ 首先，要确立班组长的领导地位
Æ 其次，要根据生产六大要素进行组织建设
① 生产六大要素包括人员、设备、材料、方法、环境和信息
② 设置班组六大员
† 班组长：懂管理、懂技术
† 质量检验员：进行过程抽检和巡检工作
† 核算统计员：要了解不良品、返工品、报废品等情况
† 设备管理员：管理设备
† 材料管理员：收发料管理
† 生活卫生员：负责员工的生活和纪律
2.制度建设
班组虽然小，但它也是需要制度来约束的，班组需要建立以下制度:
Æ 晨会制度
Æ 月初计划制度
Æ 月中控制制度
Æ 月末总结制度
Æ 交接班制度
Æ 巡回检查制度
Æ 岗位练兵制度
Æ 安全文明生产制度
Æ 班组经济责任制
【自检1-1】
请简述如何进行班组建设。
见参考答案1-1
第二讲 班组长的角色认知
21世纪的中国将是世界上最大的生产制造国家，人们会看到在中国处处都是工厂。作为工厂现场之王的班组长将担当大任。本讲将着重介绍班组长的管理水平现状、班组长的地位和作用以及班组长的职责和权限。
(一)班组长的管理水平现状
目前在中国民营企业内部，班组长的管理水平有以下几种类型：
1.生产技术型
生产技术型的班组长往往以对待设备的方法来对待员工，对待人都是非常苛刻的。
2.盲目执行型
盲目执行型的班组长是一个传话筒，上级安排什么他就传达什么，态度强硬，官僚作风严重。
3.大扫把型
大扫把型的班组长属于得过且过、缺乏责任心的领导。
4.劳动模范型
劳动模范型班组长勤恳务实，但缺乏领导能力，往往只能做一个战斗员，而不能做一个指挥员。
5.哥们义气型
哥们义气型的班组长最容易感情用事，做事缺乏原则，爱讲江湖义气。
【案例】〔班组长都“牺牲”了!〕
把军队组织和企业组织进行比较分析会发现，军队的最高指挥官是司令员，而企业的最高指挥官是总经理，总经理对应的是司令员，副总经理对应的是军长、师长，部门经理对应的是旅长、团长或营长，车间主任对应的是连长或排长，班组长对应的就是部队的班长，员工对应的是士兵。如果一个士兵在战场上抱着冲锋枪说：“师长，你看怎么打?”师长带兵打仗就意味着师长以下的军官都牺牲了。在企业中，副总经理经常会越过部门经理、车间主任和班组长，直接到车间对员工下命令，这也就意味着部门经理、车间主任和班组长都“牺牲”了。
上面这个案例说明，企业要面临新的挑战和抉择，就必须改变班组长的管理现状。
(二)班组长的地位和作用
要改变班组长的管理现状，首先要明确班组长在企业中的地位和作用。
1.班组长的企业角色
Æ 企业人才的层次划分
① 经营层
† 地位：金领，总经理。
† 作用：要三分管今天，七分管明天，要做一个全才。
② 管理层
† 地位：白领，部门经理。
† 作用：做好今天，考虑明天，要有所创新，要做专家。
③ 督导层
† 地位：灰领，班组长。
† 作用：做好每个小时，考虑在八个小时之内，要做一个全才。
④ 执行层
† 地位：蓝领，员工。
† 作用：做好每一分钟，考虑在每个小时，要精益求精，一丝不苟地做好产品，要做多能型员工。
Æ 班组长的企业角色
从上面的纵向结构，可以看出班组长在企业中是中坚力量。企业的质量、成本和交货期都是靠班组长带动大家来实现的。
2.班组长的功能定位
Æ 承上启下的作用
班组长影响着决策的实施，既是领导与员工沟通的桥梁，又是员工联系领导的纽带，起着承上启下的作用。
Æ 小总经理的作用
班组长是生产的直接组织者和参与者，他既是技术骨干，又是业务上的多面手。总经理管的职能班组长都要管，被称为小总经理。
3.班组长的产生方法
在企业里，班组长一般通过三种方法来产生：
Æ 行政任命
行政任命的方式带有强迫式，脱离群众。
Æ 工厂招聘
工厂招聘即公开招聘，能够保证应聘者的真才实学，但应聘者可能对企业现状不了解。
Æ 员工推举
员工推举的班组长，力度很弱。
这三种方法各有利弊，这就需要企业根据自身情况进行掌控和选择。
4.班组长的重要作用
班组长应是一个全才，这是时代对班组长提出的新的要求，他应是一个多面手，应是一个综合型的人才，这是班组长的重要作用。
(三)班组长的职责与权限
1.班组长的职责
班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍。班组长综合素质的高低，决定着企业的政策能否顺利实施，因此班组长是否尽职尽责至关重要。班组长的职责如下：
Æ 事务管理
Æ 生产管理
Æ 辅助上级
2.班组长的权限
Æ 绝对的指挥权和管理权
Æ 员工的调配权
Æ 完善制度权
Æ 员工奖惩建议与分配权
Æ 推举员工权
【案例】〔怕犯错误的主管〕
企业中有一些主管怕犯错误，更怕承担责任，因此常常不敢用权。这种人每天上班都担心今天会出错，更担心出错以后会被老板骂。其实这种人只有五成能力，却叫他提心吊胆去做需八成能力的工作，这样他必然会感觉压力非常大，人也会非常痛苦。
一个管理者，最重要的能力就是如何去支配他的权力。在人力资源管理中，要提倡把合适的人放在合适的工作岗位上。
(四)班组长的素质与技能
1.班组长的素质要求
班组长要具备如下素质：
Æ 专业能力
Æ 解决问题的能力
Æ 组织能力
Æ 交流交际的能力
Æ 倾听的能力
Æ 幽默的能力
Æ 激励的能力
Æ 指导员工的能力
Æ 培养能力
Æ 自我约束的能力
Æ 概念化能力
2.班组长的技能要求
Æ 了解新老设备
Æ 了解新老技术
Æ 了解新老工艺
Æ 了解新老产品
【自检2-1】
单项选择题:
1、下列关于班组长的地位表述正确的是:
A 班组长处于经营层,是金领;
B 班组长处于管理层,是白领;
C 班组长处于督导层,是灰领;
D 班组长处于执行层,是蓝领。
2、班组长要了解以下哪些技能：
A 需要了解新老设备;
B 需要了解新老技术;
C 需要了解新老工艺;
D 以上都正确。
见参考答案2-1
第三讲 班组生产管理(上)
班组生产管理是班组管理中很重要的一项工作，本讲着重介绍班前计划的五大内容以及班组生产管理的班中控制和班后总结的相关内容。
(一)班前计划
1.班组长在生产准备中的任务
Æ 分解日程计划并制定生产计划
① 计划内时间和计划外时间的安排
在制定生产计划的时候,要按8个小时计算。超过8小时的时间，为计划外时间，如果工作14个小时，那么计划外时间就是6个小时，剩余的时间是面对临时插单和加单使用的，都是面对临时插单和加单需要的。
② 生产计划的分解
生产计划要根据客户的性质，根据车间、生产部门提供的信息进行分解，将客户分为A、B、C、D类：
† A类客户
A类客户又叫黄金客户，是企业最主要的订单来源，款不用催，他会在规定的时间打给公司，这类单子应先做。
† B类客户
B类客户比A类客户订单量少，但无论企业什么时候催款，他都会及时付款给公司，这类单子也应该做。
† C类客户
C类客户单子小毛病又多，习惯挑剔，款要催好几遍才给你。
† D类客户
D类客户叫刁蛮客户，款很难收或者收不回来。
通过对客户的分类分析，员工明白了做单的方向。有资格让员工加班的只有A类客户和B类客户，C类客户可以少做，而D类客户则不用去做。
【案例】〔“暗无天日”的员工〕
某家企业的员工两年来从未休息过，每个月都要做满30天，每天做13个小时，可是他们的产品合格率只有71.6%，这是很危险的。管生产的副总经理和老板跟大家说，任务太多了，不能休息。
后来该企业变通了一下，休息一天，把明天的任务放在今天做一些，再放在后天做一些，挤一天让员工休息，条件是今天晚上要做好一点，要不然，明天继续上班。从车间主任宣布休息之刻开始，该企业的产品合格率瞬间提升至95%。
通过这个案例可以看到，质量是从心而来的。机器还要加油，何况是人?决不能光叫马儿跑，却不给马儿吃草!所以在制定分解计划的时候，要考虑到员工的负载能力，按8小时计算，所有的超过8小时的时间都叫做计划外时间。计划外时间留给谁呢?留给为A、B类客户加班，以此保证企业的健康运作。
Æ 细化作业指导书
① 员工执行力差的原因
为什么有些企业员工执行力太差?因为企业缺乏最根本的量化管理。
② 量化管理
作业指导书大多来自于技术部门或工艺部门，工程师们喜欢用术语来写作业指导书，因为专业术语很难懂，员工当然看不懂，所以要分解。
【案例】〔麦当劳的量化管理〕
麦当劳的培训师告诉员工说：“你到洗手间，请注意14个动作，从解皮带开始到你出来，需要14个标准动作，这叫量化。”时间久了，麦当劳的员工习惯成自然，每天保持着标准动作，客人去洗手间，通过员工的动作就能感受到麦当劳专业的品质和服务，因为员工要从每一秒、每一分去做起。
班组长的一个重要职责就是要细化作业指导书，使它变得通俗易懂，要提倡用一加一等于二的方法来教会员工。
Æ 培训员工
作为一个合格的管理者，还必须是一个合格的培训者，要教会下级，因为这个工作是下级去做而不是管理者去做。他必须明白，管理者要实现什么目标。
Æ 预算工装夹具、工具、辅助材料、劳保用品
Æ 生产所需设备、仪器、工装的安装、调试
Æ 人员岗位的安排和产能设定
Æ 物料、设备、工艺、资料异常的发现和反馈
2.班前交接管理
Æ 两不离开原则
① “班后会议”未开完不离开车间
② 事故分析会议未开完不离开车间
Æ 交班管理
① 遵守三不交原则
† 接班者未到岗位不交班
† 接班者没签字不交班
† 事故没有处理完不交班
② 交班管理
† 一小时内不得任意改变负荷和工艺条件，生产中的异常情况应得到消除
† 检查设备是否运行正常、无损坏、无反常状况、清洁无尘
† 认真做好原始记录
† 搞好工作场地卫生清洁
† 接班者到岗后，交班人员应说清楚
Æ 接班管理
① 遵守三不接原则
† 岗位检查不合格不接班
† 事故没有处理完不接班
† 交班者不在不接班
② 接班管理
† 接班人员必须提前30分钟到岗
† 到岗后检查生产、工艺指标，设备记录，消耗物品，工艺器具和卫生等情况
† 提前15分钟召开班前会
† 没有发现问题及时交接班，并在交接班记录上双方签字
† 接班者到岗后，交班人员要说明情况
3.班前会管理
Æ 交接班时双方的值班班长、接班的全体员工必须参加，白班交接时要有一名车间领导参加
Æ 与会人员穿戴整齐
Æ 提前15分钟点名
Æ 交班值班班长介绍上班的情况
Æ 各岗位汇报班前检查情况
Æ 接班班长安排工作
Æ 车间领导具体指示
4.生产派工
Æ 生产派工的概念
生产派工是指当生产作业准备做好以后，根据安排好的作业顺序和进度，将生产作业任务分解到各个生产员工身上的过程。
Æ 生产派工的重要方式：使用派工单
① 加工路线单
加工路线从第一道工序到最后一道工序传下来，但是这种传票可能会中间流失，需要进行控制，需要班组长进行监控。
② 单工序工票
单工序工票是指某一个工序使用的工票。
† 一般适用非常复杂、流程非常多的工序
比如今天做什么产品，做多少个，甚至把客户都写上去，让每一个员工都清楚今天做什么产品，做到什么程度，流到什么地方。
† 卡票最好用黄色的，因为标尺非常清楚，让每个人都能引起警觉
③ 传票卡
传票，从第一道工序到第二道工序一个票;从第二道工序到第三道工序一个票;从第三道工序到第四道工序一个票，各个工序采用不同票。
5.“机动部队”与“职务代理人制度”
为了保证班前计划的有力实施，还需要在班组中建立相应的“机动部队”和“职务代理人制度”。
Æ 班组内建立2～3人的“机动部队”
Æ 建立职务代理人制度
职务代理人制度是从班组长开始，每一个职务都必须指定一级甚至二级代理人，员工请假时，由职务代理人自动代理，职位空缺时也可由职务代理人替补。
【自检3-1】
请简述班组长在生产准备中的任务。
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见参考答案3-1
第四讲 班组生产管理(下)
(一)班中控制
1.班组长在作业过程中应把握的内容
Æ 生产作业计划是否明确合理
Æ 计划调整对人员、设备及其他方面的影响
Æ 人员出勤及变动的状况，员工精神状况及士气
Æ 员工的工作技能(交叉式多能型)
Æ 缺料、设备故障等引起的停产时间
Æ 不良品发生的原因及对策，不良品的善后处理
Æ 零部件、工装夹具及生产辅料是否足够齐全
Æ 生产是否正常，能否完成生产计划
Æ 是否有加班事宜
Æ 工作方法是否合适，是否存在浪费，有无可改善之处
2.发挥班组“六大员”的作用
Æ 班组“六大员”的组成
①生产技术员
②质量检验员
③核算统计员
④设备安全员
⑤生活卫生员
⑥材料管理员
Æ 班组“六大员”的功能
在企业中经常会出现一些紧急问题，比如某个订单本应在下午4点钟发货，但是在3点半的时候质量突然出问题了，或者员工生病了。这个时候班组长就要配合六大员去解决突发性的事故。一些企业还成立了现场异常处理小组来解决在生产过程中发生的紧急问题。
3.进度控制与横向协调
Æ 进度协调
Æ 设备协调
Æ 材料协调
Æ 任务协调
Æ 人员协调
Æ 工艺协调
Æ 品质协调
Æ 时间协调
Æ 产品协调
(二)班后总结
1.订单完成后的总结
Æ 班长主持
Æ 班组“六大员”介绍
①人员投入
②工资投入
③材料成本
④品质问题
⑤工艺问题
⑥人均日产
⑦合格率
2.班后会管理
Æ 交班时全体都要参加，白班交班时有一名车间主管参加
Æ 岗位交班后准时召开班后会
Æ 各岗位人员介绍本班情况
Æ 值班班长进行综合发言
Æ 车间主管具体指示
【案例一】〔自我检讨与成果发布〕
在海尔的车间班组，有一个地方叫6S大脚丫。海尔的班组每天开三会,早上叫晨会，中午叫午会，这个午会是总结上午工作，做下午工作的安排，承上启下，使工作不中断。班前，班中，班后，在生产管理中非常重要。在下午5点钟的时候，召开6S成果发布会。一个台子，每一个出口都有人，十几个员工中，谁的6S做得最好，就由谁站出来向大家发布做好6S的体会。
本来这个会在三年前不叫发布会，叫检讨会，为什么改成发布会了呢?因为有老外来海尔做工，领班是中国人，开会时,领班问这些老外，你们今天谁6S做得最好?做得最差的来检讨。老外说他不往台上站，为什么?老外说那是侵犯人权，东西方文化发生碰撞了，他认为站在上面是侵犯人权的。所以后来就改了。
【案例二】〔提前下班排队等待打卡的员工〕
某家企业下午下班的时间是5点，在4点50分的时候员工们已经排在大门前等候打卡了。这个班组的员工没有敬业精神，怎么解决呢?其实开班后会就能解决这个问题了，因为员工的目标很简单，做完工作就要打卡，他的目标是直线的。但是如果用10分钟时间开一个班后会总结一下一天的工作就可以解决提前打卡的问题了。给员工的感觉是我下完班以后就开会，正好10分钟，也不会耽误什么事情。
【自检3-2】
简述班组长在作业过程中应把握的内容。
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第五讲 班组质量管理
本讲着重介绍班组质量管理，包括员工质量意识再造，提倡员工第一次就做对，在质量管理过程中要实现进料控制、过程控制和成品控制的三大控制以及班组中实现的“三招半”。
(一)员工质量意识再造
1.检验员不被理解
Æ 中日企业员工的质量意识对比
① 中国员工的质量意识
中国有许多企业员工的质量意识非常淡薄。所以有人说中国员工只能做产品，而不能保证产品质量。
【案例】〔“你晚上小心点!”〕
中国企业中有质量检验员，他们的工作并不被员工所理解。某企业因订单太多，车间主任要求赶快发货，检验发货以后再说，客户投诉以后再说。在这种情况下，员工对返工绝对不理解!检验员到某工序去检验员工产品，发现不良产品让员工返工，没有想到，员工居然指着检验员说：“你晚上小心点!”
返工意味着重复劳动，员工工资在减少，他恨检验员，他认为产品是给检验员做的，这就是目前我国企业中一些员工的质量意识。
② 日本员工的质量意识
同样一件事情，看看日本员工是如何处理的。
检验员到某工序去检验员工产品的时候，如果发现不良产品，他们不吭声，从兜里掏出一张黄色的卡片，黄色的卡片就是黄牌，在卡片上做详细的描述：在某个工序，发现什么不良产品，应该如何进行整改，一、二、三、四、五……整改的意见都写在上面，扔在工作台上转身就走了。日本员工发现检验员来了，并且出示了黄牌，这个员工拿起这个黄牌朝着走去的检验员的背后，深深地鞠一躬，并且说：“谢谢，谢谢你帮我发现了问题，谢谢你帮我提出了改善的意见，谢谢你。”
同样的一件事情，一个是“你晚上小心点”，一个是道声“谢谢”。天壤之别，这就是员工质量意识的差别。
Æ 质量意识的重要性
质量是企业的生命线，是打开市场大门的钥匙，是征服市场的法宝。如果员工没有很好的质量意识，他是不能做出好的产品的。产品是生产出来的，而不是检验出来的。所以员工要关注质量，要提高员工的质量意识。
【案例】〔从“严禁车间大小便”到“白手套”〕
21年前，张瑞敏担任青岛日用品厂厂长，他上班第一天到车间转了一圈，回来安排办公室主任在车间里挂了一块牌子，“严禁员工在车间随地大小便”，这就是当年的海尔前身。
14年以后，日本有个财团想到中国来投资。日本人非常精明，他不主动投资，因为主动投资风险非常大，他要找一家进行合作，合作是21世纪最成功的一种方法。但是要找一个联盟合作对象就必须是与他们接轨的，后来通过介绍说青岛的海尔不错，于是日企总裁就带了二十多名日本人来到了青岛海尔。日本人认为，一个企业管理得好与差，看三个地方就知道了，第一是洗手间，第二是仓库，第三是生产现场。日本人来到海尔的工作现场后纷纷竖起了大拇指：“哇，员工素质真高啊，效率真高!”日本人轻易不表扬别人，他能竖起大拇指赞叹的话，说明海尔在生产管理上的确有过人之处。但是日本人不甘心，他一定要找出海尔员工的一些弱点，其中一个日本人趁大家没有注意到他的时候，从兜里掏出一副白色的手套，偷偷摸摸地往设备的死角擦了一把，没看就装到了兜里。他想，这个手套肯定是黑的，如果手套是黑的话，在谈判过程中击败他们的证据就有了。他告诉他的同事尽管谈，放开谈，我有证据在口袋里装着。他来到谈判室在拿出手套的那一瞬间，他震惊了，因为手套仍然是白的!日本员工做不到的，海尔的员工做到了。这时刚好赶上海尔资金紧张，日本人放心投入的资金解决了海尔的燃眉之急。
这就是海尔员工的自我行为，它是让人骄傲的。员工的质量意识增强了，可以解救一个企业，可以促进企业的发展。
2.产品是生产出来的，让员工第一次就要做对
员工质量意识再造，是企业急待解决的课题，加强员工的产品质量意识，应该做到：
Æ 教会员工要改变工作环境
Æ 班组长必须每天强调质量
Æ 大家要理解检验员的工作
检验员在企业中是没有价值的工作岗位，他是不增值的，但检验员的存在，会让员工提示自己，我做不良产品被检验员发现，就要返工。
Æ 向员工灌输质量管理的新理念：让员工第一次就要做对。
(二)质量实现三大控制
员工要了解质量管理的三大控制，即进料控制、过程控制、成品控制。
1.进料控制——来料检验(IQC)
进料控制涉及到企业的供应商。要搞好质量管理不仅要做好企业内部的质量管理，同时要做好供应商的质量管理，就是说要形成供应链的管理，要培育供应商，让他的员工也提高质量意识。
【案例】〔加工商的素质〕
温州某企业是给重庆一些摩托车厂家配套做制动器碟刹的，该企业有一个做摩托车手柄的加工商。这个加工商第一天送来3000个手柄，经检验员全检，发现这3000个手柄均属不良产品。质检员在上面做好记号，3000个手柄原封不动地退了回去，继续催料。第二天送来2000个手柄，经检验比昨天强多了，收下来后，继续催料，由于催得比较急，第一天退回去的3000个手柄，原封不动地又发回来了。检验员报给总经理，总经理拍桌子了：“这个小老板太不像话了，如果我的检验员不负责任，这样的手柄流入生产线，将来做出来的摩托车不仅是不良产品，甚至会造成生命危险。”于是总经理便亲自去找那个小老板，一下车小老板打招呼说：“表哥来了!”原来总经理和这个小老板是亲表兄弟。小老板说：“退给我该我倒霉，如果不退，表哥你倒霉。”总经理去他们车间看看，条件很糟糕，窗户玻璃都掉了半个，员工像南非人，抛光电镀搞得一身都是黑色。这个小老板连ISO9000质量保证体系都不知道。这就是供应商的素质。
面对这样的加工商，进料检验必须要严格控制。
2.过程控制——过程检验(IPQC)
材料进入生产线以后，叫过程控制，这个时候班组就要负责了。
3.成品控制——最终检验(FQC)
班组要对成品控制进行严格把关。
(三)品管的“三招半”
在企业里，对产品要经过四次质量检验，这些检验被称为“三招半”。
1.第一招：作业人员自主检验
即员工自检。通过这种形式打破员工的惯性思维，即只注重产量而无视质量的思维横式。在企业里，要做到产量和质量互动。
2.第二招：上下道工序员互检
上下道工序之间也要进行员工之间的互检，即上道工序生产的产品，下道工序要进行再检验。
【案例】〔上下游工序员互检〕
某企业有两条质量管理原则：
第一个原则，当第一道工序给第二道工序提供产品的时候，如果被第二道工序检测出存在不良产品，比如提供10个产品，被第二道工序检出来9个是合格的，1个不合格，那么，第二道工序有权对上游工序进行指数索赔。这里的索赔指数相当惊人，是成几何级数递增的。
第二个原则，在第一道工序给第二道工序提供产品之后，如果第二道工序没有检出已经存在的不良产品，而流到第三道工序去了，第三道工序就要罚第二道工序的钱，并奖给第一道工序，鼓励第一道工序继续做不良产品给它。第二道工序员工会想：“你这次拿我的钱，下次我就更严格地检查你，要被我抓住，我还要用这种方式重罚你!”这种互相监督的目的是为了保证产品的质量。
3.第三招：质量检验员抽检
质量检验员每天都泡在现场不断地对产品进行抽检。
4.最后半招：班组长巡回检验
半招就是班组长巡回检验，每天班组长都在车间里来回转，发现问题及时纠正。以上就是品管的“三招半”。
【自检4-1】
如何理解品管过程中的“三招半”?
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见参考答案4-1
第六讲 班组物料管理
(一)物料分类
1.A、B、C物料分类
Æ 二八原则
经济和社会学家帕累托在进行社会财富分布理论研究时发现，少数人拥有和控制着社会财富总量的绝大部分，而大多数人却只占有少量的财富，他们之间的比例大概是二比八，被称为二八原则。
Æ A、B、C管理分析法
人们发现二八原则的规律广泛存在于社会各个领域，如生产与作业管理中的库存管理、设备管理、质量控制以及成本控制等，因此就诞生了A、B、C管理分析法。通过A、B、C分析法可以让企业知道客户的性质，A类客户订单比较大，是主要的订单来源，款不用催;B类客户单子小一点，但款什么时候催，他就什么时候给;C类客户单小量少，款要催一次、两次、三次、甚至更多次才给你。同样员工也可以通过A、B、C分析法进行分类，每天的工作也能通过A、B、C分析法进行分类。
Æ A、B、C物料分类
首先要明确这些物料的重要程度。要知道物料的构成及其在企业中的价值。然后才能运用A、B、C方法来进行分类：
① A类物料
A类物料是指金额占物料总额的70%，种类占总物料种类10%的，重要的原辅材料。
② B类物料
B类物料指金额占总物料金额的20%，种类占物料种类的20%，相对持平的物料。
③ C类物料
C类物料金额占总物料金额的10%，种类占总物料种类的70%。
通过分类，就能够清楚物料的价值。
2.物料编码
Æ 物料编码的概念
要对班组的物料进行管理，首先要进行分类，同时也要对物料进行编码，建立一个身份证号码，这给企业深入地进行网络化建设和信息化建设提供了保证，被称为ERP，同时建议在企业建立MRP，以此为物料需求计划提供保证，因为在网络化中需要使用编码。
Æ 物料编码的方法
① 编码方法是在分大类的基础上分中类，在分中类的基础上分小类，在分小类的基础上再分规格和型号，像人的身份证一样分区域和年龄等。
② 类别和规格可以分别由字母和阿拉伯数字组成，即大类代码加中类代码、再加小类代码和规格代码等等。
Æ 物料清单的制定
企业中要制定BCML物料清单，比如像汽车发动机的构成会细化到两颗螺丝钉、三颗垫片这种程度，这个制度的建立将为企业进行网络化建设、信息化建设提供保证。
(二)在制品管理
1.在制品流动管理
Æ 在制品的基本概念
在制品是指投入车间的原材料、毛胚、半成品、外购件以及处于等待加工、装配、检验、运输和正在加工、装配、检验、运输，但尚未办理入库手续的产品。
Æ 在制品的流动管理
① 在制品流动管理的目标：零库存管理
② 半成品仓库的产生
半成品仓库是这样产生的，比如某产品的第一道工序操作过快，仅用时18分钟，而第二道工序运行过慢，用掉了36分钟，这时就出现了第一道工序产品的短暂堆积，这就是所说的半成品仓库。
③ 仓库是“万恶之源”
库存是万恶之源，库存是不增值的，所以企业在不断地追求一个最高的境界即零库存管理。零库存管理就是没有仓库的企业管理。
2.在制品盘点
Æ 盘点种类
① 年度盘点
② 季度盘点
③ 月度盘点
④ 日常盘点
Æ 生产线盘点
生产线盘点包括不良品、在制品、损耗料、不良料、断码料、节余料、半成品、完成品的盘点，这是每天下班之前都必须进行一次的。
(三)班组与库存管理
1.仓库“黑洞”
Æ 库存时代到订单时代
① 存货生产时代，企业想做多少就做多少，今天做不完，明天再做，做多了不怕，放在仓库里，所以就出现了存货生产。
② 今天是订单生产时代，客户对企业提出要多少，你就做多少;什么时候要，就什么时候做。
Æ 仓库黑洞
【案例一】〔老板的困惑〕
某企业家一年做得很辛苦，自我感觉一年下来应该大鱼满仓了，应该赚好多钱，但是到年底的时候打开账本一看，没钱，哪去了?交给仓库了，这就形成仓库黑洞。黑洞在天文学中被称为宇宙的漩涡，它是宇宙大爆炸时期所产生的，它比地球大21亿倍，如果地球要靠近的话，像人吃面条一样，被吞进去都没有感觉。
把“黑洞”拿来作为研究仓库的例子其实很恰当，因为你的企业仓库越大，企业就越危险。
【案例二】〔五年多的物料〕
某企业仓库物料架上的物料都是灰尘，仓管员说这种物料在仓库里已经放了五年多了，它的资格比员工还老，退给供应商也不会要，都变成仓库中的废料了。
所以在企业中，说仓管员每天工作8小时，其中4小时是管不要的东西，呆废料长期放在企业的仓库里，这种说法一点也不过分。
2.仓管员的“收-管-发”
企业中企业主和一些管理者对仓库认识不够，还有一些仓管员的素质很差。
【案例一】〔仓管员素质〕
某企业仓管员是个女孩，她是老板的表妹。别人问她每天在仓库里干什么工作，她说她每天在仓库里收票。
她把领料单说成收票，这就是仓管员的素质。
仓管员每天都要做“收”、“管”、“发”的工作：
Æ 收
Æ 管
① 账、卡、物
② 盘点
③ 呆废料的处理
Æ 发
3.呆废料的处理
Æ 呆料：指能用，但放得很久的物料
Æ 废料：指不能用的物料
面对呆料和废料，最好的预防措施就是设置呆废料的“报警”系统。
【自检5-1】
简述物料分类的原则和方法。
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见参考答案5-1
第七讲 班组技术与工艺管理
本讲着重讲解技术管理中标准化建立与完善和工艺管理中的工艺应用与实施方面的内容。
(一)技术管理——标准化建立与完善
在企业中，员工是依据技术标准来进行工作的。在课程开讲之前先给大家介绍一个有趣的案例。
【案例】〔“自绝于技术”的工厂—模仿式水平〕
某企业现有员工800人，但是产品合格率非常低，仅仅达到61.6%。因此在该厂流传着一句话，叫：“10天备料，10天生产，10天销售。”从这句话可以看出，这个企业根本就没有技术部门，也没有工程师，更没有技术部。企业出现的毛病在于员工没有标准，没有依据，纯粹是模仿。
现在开始介绍制造现场工作标准的三大内容：
1.制造现场工作标准的制定
Æ 机台操作规范
①各部名称及结构
②开机前准备
③开机顺序
④关机顺序
⑤故障排除要领
⑥保养维修要点
Æ 检验作业规范
①使用场合
②使用机器
③样品抽取方法
④检验进行步骤
⑤合格判定基准
⑥检验的处理
⑦安全注意事项
2.制造现场工作标准的教育
Æ 机台操作规范训练
Æ 检验作业规范训练
Æ 制程作业指导书训练
Æ 制程检验标准训练
3.制造现场工作标准的应用
Æ 机台操作规范、制程作业指导书等加上塑胶护套后，悬挂在现场的工作台附近
Æ 将重要指示及要求直接以看板的方式悬挂在现场的重要位置
Æ 限度样品由品管单位承认后悬挂
(二)工艺管理——工艺应用与实施
1.工艺和工艺管理
Æ 产品图纸的工艺分析和审查
Æ 选择制定工艺方案
Æ 编制工艺规程及其他工艺文件
Æ 工艺装备的设计和制造
Æ 制定产品的材料和工时定额
Æ 新工艺、新技术、工艺装备的试验研究和推广
Æ 进行生产工艺教育和贯彻工艺纪律
Æ 新产品试制的管理
2.工艺标准
Æ 产品图纸
Æ 工艺操作规程
Æ 检测规范
Æ 工艺操作卡
Æ 工艺指示单
Æ 生产技术说明书
Æ 划线图
3.工艺规程的执行流程图示例
图6-1 工艺规程的执行流程图
【自检6-1】
简述制造现场工作标准的三大内容。
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见参考答案6-1
第八讲 班组设备与工具管理
本讲给大家介绍班组设备与工具管理，它包括班组设备的日常三级保养和班组日常工具管理以及TPM。
(一)班组设备的日常“三级保养”
班组设备的日常保养分为三级，即操作人员、班组长和设备管理部门对设备的保养都负有一定的责任，下面分别加以介绍。
1.一级保养由操作人员负责
Æ 工作前应检查
①将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分应清洁润滑;
②不必要的物品不放置在设备的传动部位或管线上;
③润滑系统是否足够;
④各部位螺丝是否松动;
⑤空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。
Æ 工作中应注意
①不得做超越设备性能范围外的工作;
②因故离开机器时应请人照看或停机;
③注意运转情况，有否异常声音、振动、松动等情况;
④轴承或滑动部位有无发烫现象;
⑤油路系统畅通与否;
⑥注意加工物的优劣，以决定是否停机;
⑦发现不良情况，应立即报告。
Æ 工作后应注意
①取下工作物;
②清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境;
③检视设备各部位是否正常;
④工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固定位置;
⑤滑动面擦拭干净后，添注机油防锈。
2.二级保养由班组长负责
Æ 督促一级保养人员并予以指导
Æ 特殊部位的润滑及定期换油
Æ 突发故障的排除及精度的调整
Æ 一级保养人员异常报告的处理
Æ 机件损坏时，依情况需要自行处理或报告上级主管处理
Æ 每日上午九时以前检查一级保养人员的绩效，并做记录
Æ 新设备的安装与试用
3.三级保养由设备管理部门负责
Æ 设备的整修，性能校正与改善
Æ 做定期保养日程，定期保养实施精度校正
Æ 协助二级保养人员处理他无法处理的问题
Æ 委托外部专家修理、保养
【案例】〔“势利”的机修工〕
某工厂老板最怕的人不是他老婆，而是一个机修工。工厂有一台设备，价值400多万元，是从德国购进的。当年就派这个员工到德国学习，这就意味着，全厂就他一个人会操作和维修这台设备。学成归来，他工作非常认真、肯干、务实。
春节即将来临，员工们也要放假了，但是这个机修工不能回家，他一回家工厂就要停产。春节过后上班了，这个员工对老板说，他身体不舒服，要请假一天。结果全厂停产。老板把他找回来后，这个机修工说，宿舍小偷多，他不住宿舍了。但从住的地方到工厂大概9点才到，看能不能给安排司机来接。结果老板每天亲自去接这个机修工。一个月后，这个机修工要求涨工资，要5万年薪。老板答应了，一个月后，他要求涨6万。
人的欲望是无法满足的。其实解决这样的问题，就是要瓦解他的能力。这台设备只有他一个人会操作，怎么办?那就让更多的人会操作，他就牛不起来了!立即电传德国总厂来位专家，对设备进行售后服务，进行维修，并且去招聘一个会培训的翻译，再招聘三个、四个听话的员工，那个牛员工呢，让他去旅游休息一个月时间。等他回来以后，大家都开始上岗了。
所以在企业中，对那些高端的设备，它的技术千万不能掌握在一个人手里，不然的话他会对企业形成致命的伤害，所以要利用多种方式，由维修部门负责对设备进行维修。
(二)班组日常工具管理
1.班组工具的分类
Æ “十进位”法
根据工具在生产中的作用和技术特征，用“十进位”法把工具分成类、种、组、项、型等，把所有工具分成十类，每类分成十种，每种分成十组，每组分成十项，每项分成十型。
Æ 工具编号(十进位法、字母法、综合法)
Æ 注册登记
2.班组日常工具的管理
Æ 按规定手续进行领用和借用
Æ 做到工具的合理保管和使用
Æ 建立工具的报废、报损和丢失的处理制度
Æ 做好工具事故的处理工作
Æ 对工具节约和工具改进者给予物质奖励和精神鼓励
(三)TPM(全面生产保全)
1.TPM是顺应时代的需要而发展的
TPM即全面生产保全，它最早源自于PM，叫预防保全，后来到了日本，由日本进行深化而在韩国得以发扬，形成了最终的体系。
TPM是在5S基础上的企业现场管理，是最优秀的管理。5S管理是提高人的素质的管理，而TPM是提高设备素质的管理，所以TPM在韩国被称为绿色保健管理。
全面生产保全(TPM)追求的目标是：
Æ 故障零化
Æ 不良零化
Æ 事故零化
2.TPM的涵义
Æ 设备的高效化
追求生产系统效率的极限。
Æ 设备的保全系统
生产活动的保全系统化。
Æ 与设备的所有相关者
一切部门，而不仅仅是生产部门。
Æ 从最高领导至第一线的生产人员
Æ 自主的小团队活动
重复小集团活动。
3.TPM的效果
TPM是提高设备综合效率的一种最好的管理方法，将来企业也要不断地导入它。
【自检7-1】
单项选择题:
班组设备的日常“三级保养”包括哪些:
A 一级保养由操作人员负责
B 二级保养由班组长负责
C 三级保养由设备管理部门负责
D 以上都正确.
见参考答案7-1
第九讲 班组人员管理
这一讲给大家介绍如何对员工进行分类，以便在管理员工的时候，采取刚柔相济的方式，同时根据员工的类型进行相应的管理和激励。
(一)2/8原则与对员工的A、B、C分析
如果将班组员工按照20%和80%的比例进行细分，会得到如下结论：
1.20%员工当中的A、B、C员工
Æ A类员工：总经理、副总经理和总工程师
Æ B类员工：部门经理、车间主任、销售人员、会计
Æ C类员工：仓库员、检验员、销售人员
通过上面的分析，这20%的员工是不能轻易流动的。
2.80%员工当中的A、B、C员工
80%员工的流失以及其中10%的流动对企业都没有伤害。
(二)刚性管理与柔性管理
中国员工不好管理。要管理好中国员工，就要了解中国员工的品行习惯，甚至包括他的喜怒哀乐。基于这种原因，要管理好中国员工，就必须研究中国人的心态。心态决定一切，要管理好员工你必须学会了解员工，要知道他的喜怒哀乐，他的爱好和他的缺点。要管理好员工最好采用刚性和柔性相结合的方式，刚柔相济才能管理好员工。
1.刚性——制度化
有效的制度加执行力叫制度化。
【案例】〔鲶鱼效应〕
一群鱼住在水缸里，它们在缸里不死不活的，像一个企业的员工一样，没有执行力。鱼的主人为了不让这群小鱼死掉，采取了一个办法：在缸里放条大鲶鱼。大鱼是吃小鱼的，小鱼当然也不笨。哇，来个大家伙，要吃我的，那些小鱼就会游起来。鲶鱼想吃小鱼，小鱼怕被吃，于是就出现了你追我赶的情况。时间久了，小鱼饿了也渴了，也喝水也吃食，慢慢地就强健起来了，这就叫鲶鱼效应。
如果发现在企业中员工执行力太差，就要尝试利用鲶鱼效应。这种方法非常奏效，因为它会让一潭死水泛起涟漪。
2.柔性——人性化
既然有刚，就应该有柔，柔性的管理也叫人性化管理。企业管理必须要先有刚后有柔，不能先柔后刚，因为往往先柔之后，就永远刚不起来了，时间久了就会变成人情化，永远不会变成制度化。
【案例】〔老板的生日蛋糕〕
有一个福氏企业，起步阶段就三个人，现在已经发展到800多名员工。前年，老板觉得企业出了问题，老板不理解员工，员工不理解老板，出现了内耗。
老板打算在十一策划一个晚会，通过这种形式来缩短老板和员工之间的距离，而且在那几天有四位员工过生日，老板买了四个生日蛋糕。
十月一日晚上，在厂院中间的草坪上搞了一次晚会，草坪上四周围着女孩子，都是缝纫女工，都来自乡下。节目一开始搞得非常热闹，有唱歌、猜谜等等。猜谜的内容都是围绕规章制度、员工手册的内容，猜中者奖励一包洗衣粉一块肥皂，这些女孩子争争抢抢地举手热闹非凡，很好。主持人觉得时间到了，叫出十月三日出生的女孩。一个女孩子在人群当中站起来，主持人对她说，十月三日是你的生日，你知道吗?爸爸妈妈打电话没有?朋友问候没有?主持人一个个问起来，自己的生日自己也会忘的，但是你们的老板和老板娘没忘，下面请老板和老板娘给他们献蛋糕。音乐声起，放着满文军的《懂你》。四个女孩子的眼泪就流下来了，老板娘的眼泪也流下来了。她们被感动了。
搞这个节目只能一次，搞第二次就穿帮了。她们在一个月内肯定不会违反纪律，但一个月以后，到临界点，就忘了。
所以要管理好员工，要采取刚柔相济的方式，制度化和人性化相结合。
(三)根据性格类型进行管理
1.指挥型员工的管理
指挥型员工喜欢高谈阔论，吹大牛，什么事情都知道，这种人有领导欲望，对班组长最具威胁。
怎么管理好这种人呢?首先班组长自己不能让位，同时，又要提高他的积极性，可以授权给他。班组长不在车间的时候，让他帮你管点事，有什么问题向你报告。
2.关系型员工的管理
第二种是关系型员工，这种员工胆小怕事，但关系网非常好，和所有人都搞得一团和气，他的信息非常广阔。班组长把他当作什么呢?当信息来源。比如最近工厂里事情很多，班组长没有在车间班组，最近两天班组里发生了什么情况，找他问问他都会告诉你。车间里有风吹草动你都知道，就能立于不败之地。
同时可以通过他去传递信息，利用他来平衡员工和班组长之间的关系，他会非常高兴做这样的工作。
3.智力型员工的管理
第三种叫智力型员工，这种员工心高自傲不合群，智商高非常聪明。这种员工因为技术比较高，所以在企业中往往老板比较高看。
这种人怎么管理?让他做军师。上次你的主意不错，这次又出现问题了，你今天夜里什么事都不要干，给我动脑子想想，明天早上告诉我，他会非常高兴。而且他的能力被你支配了，也将对你无限忠诚。
4.工兵型员工的管理
最后一种叫工兵型员工。这种员工是老黄牛式的、吃苦耐劳型的，这种人是不可忽视的。老黄牛式的员工最喜欢的是表扬。你可以说某某员工，你看多能干，大家要以他为楷模，向他学习。他会非常高兴。
班组长要抓住这四种类型的人去带动其他的人，才能立于不败之地。
【自检8-1】
请简述班组长该如何管理好自己的员工。
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见参考答案8-1
第十讲 班组成本管理与经济核算
通过这一讲您将会了解到，什么是要不得的成本意识,如何消除班组内的其他浪费和降低班组成本的一些方法，以及经济核算实现透明化与可量化的相关内容。
(一)要不得的成本意识
1.我不是老板，成本与我无关
2.公家的东西，不用白不用
3.节约了成本，我有什么好处
【案例】
某企业来了一位贵宾，便请他到一个酒店吃饭，找十多个人陪同，要了一大桌菜，花了五六千块钱，其实这个贵宾只要吃两三道菜就可以了，结果浪费很大。
目前一部分人没有成本观念,上述的案例和那些论调都是要不得的成本观念和意识。柳传志先生曾经说过，我们要降低成本，要像拧毛巾一样，这个毛巾不是晒干的，是拧干的。
(二)消除班组内的七大浪费
目前班组内存在着一些浪费现象，主要的有七大浪费。在实际工作中应该注意把它们一一消除。
1.不良改正的浪费
返工的时间，就是不良产品改正所造成的最直接的浪费。
2.制造过多的浪费
有些企业认为，制造多一点，防止交货期迟缓，其实这也是一种浪费。因为目前是一个订单生产时代，要多少就做多少，所以制造过多也是一种浪费。
3.搬运的浪费
搬运工越多，企业的成本就越高。在一些现代化的工厂，要消除这种浪费，大多用流水线的方式来实现搬运，而没有搬运工这个概念。
4.库存过量的浪费
库存是万恶之源，库存越多，对企业的压力越大。过去，企业说利润是目标，其实利润是空的，2003年国际经济年会提出，现金流量是财务之王，利润是做给别人看的，货款没要回来，钱就还是装在别人腰包里，虽然名义上是企业的钱，但是你没要回来就不是你的。所以要减少库存，形成流动资金。
【案例】〔要现金不要库存〕
有人问，比尔·盖茨先生到底有多少钱，他有几千亿美金吧?但是他自己说只有1000美元，就是在他的兜里，他有绝对支配权的1000美元。
5.加工过剩的浪费
往往有这种情况：客户刚下一个订单，企业正在加工这个产品，客户突然来个电话：“我不需要A类产品了，我现在只需要B类!”这时从流水线上撤下这个产品和模具的时间算谁的?这叫加工过剩。企业对这种情况从来不计较得失。因为企业不敢跟客户去较劲，这个现象经常在企业里出现，这种加工过剩的浪费应该消除。
6.等待加工的浪费
等待加工、停工待料需要很长时间，是一种对时间的浪费。要消除这个浪费，就必须做好物料需求计划。
7.动作的浪费
动作，也叫IE工业工程，这在中国是一个新生术语。下面对其举例说明。
【案例】〔动作的浪费〕
绍兴有一家工厂，五年前，该企业流水线边上有一个秤，这个秤紧挨着员工的工作椅子，员工在工作的时候，喜欢将脚放在这个秤上。为了避免这种事情的发生，工厂管理人员就在秤的旁边放了一块牌子，规定：严禁将脚放在秤上，发现者每次罚款五元。令人遗憾的是，五年后这个牌子还在……
这就意味着五年来该企业从未进行过员工的动作研究，其实要消除动作浪费很简单，将流水线进行改装一下就可以了。比如在这个秤上装一个报警系统，只要员工脚往上一放就会报警，那样的话员工就不会再把脚放在上面了。
(三)班组成本分类
班组的成本包括多种，其分类如下：
1.人工成本
目前，美国和日本的工厂多数采取无人工厂的运行模式，甚至还有无人仓库。他们主要利用机器在车间运作，现场都是通过数字来控制的，由机器人来运作和搬运东西，这样人工成本就会降低。
员工多了容易乱，会出现无序状态，所以员工数量要根据车间的规模、面积进行设置，以降低人工成本。
2.材料成本
比如某员工领四颗螺丝钉，在规定中，只允许他拧坏一个，否则该员工要承担相关的责任，还要承担材料费用，这些都要计算出来。
3.制造费用
要对每一道生产工序进行仔细研究，这样才能减少在制品的流量。
4.燃料费用
5.修缮费用
修缮包括厂房修缮及设备修缮。
(四)核算透明化与可量化
企业里经常会遇到这样的事情：一个员工跑到老板办公室把老板桌子给掀了。为什么?他说我这个月应该拿1200块钱，为什么给我800块钱?因为缺乏透明度员工被蒙在鼓里。有些企业甚至规定员工在45天以后再结算工资，员工天天上班是没有目标感的。所以，企业培养员工的目标感是非常重要的，而培养员工目标感最直接的方法就是要做到经济核算透明化与可量化。
1.经济指标
Æ 产量定额
在班组中，将员工的技能分为A、B、C三类，比如A类员工技术能力很强，每天能做10件产品，而B类员工技术差一些，每天能做8件，C类每天做6件，要根据每个员工的技能做出具体规定，制定出相应的定额。
Æ 质量定额
员工每天生产产品，车间和班组要及时检测产品的合格率，比如今天你生产的10件产品综合合格率达到多少。低于规定的标准要处罚，高了给予奖励。将产量和质量进行挂钩。
Æ 消耗定额
比如员工领了四个螺丝钉，允许消耗一颗，但他消耗了两颗，那么多出这一颗的损失就由他来负责。
Æ 成本定额
成本定额，就是计算出加工这个产品从头到尾大概用了多少成本，包括工资成本。
Æ 设备利用定额
设备利用定额反映到设备的使用上指的是嫁动率，也就是机器的安全运行。比如开机是16号，它的安全系数是16，满负荷也是16，就证明这个设备很正常。
Æ 费用总支出定额
费用总支出定额是指班组的总定额。
将上面这些指标描述出来以后，员工就非常清楚我今天上午赚了多少钱，下午又赚多少钱。这时这个班组长就敢承包这个班组，并实行责任制。
2.内部核算
Æ 设立班组银行
班组内部怎么结算呢?可以设立班组银行，每个员工都有一个存折。国内一些大的集团公司都在实行班组银行。
Æ 上下道工序之间实行“供销结算”
每一个班组都是相对独立的，上下道工序之间要实行供销结算，保证质量，成本由我自己控制，人员由我进行整合。
【案例】〔可怕的“重赏之下必有勇夫”〕
某企业接到一批货的订单，客户催了七八遍还没做出来。客户最后发出通牒，如果今天夜里12点不能交货就进行索赔。在这种情况下，老板紧张了，一声令下：如果大家能在今天夜里12点把产品做出来，每个人奖励100元。结果果然做出来了。一个月过后，同样的事情又出现了。员工说，别着急，这一次老板要涨钱了，如果不给150元钱就不干。员工的欲望膨胀了。
要切记：千万不能令员工的欲望膨胀，所以，在企业中应有个指标，要按照定额和指标去进行生产。
【自检9-1】
经济核算中的六大经济指标不包括:
A 产量定额、质量定额
B 消耗定额、成本定额
C 设备利用定额、费用总支出定额
D 现金流
见参考答案9-1
第十一讲 班组现场管理与6S
本讲着重讲解介绍班组现场混乱的根源与混乱所造成的浪费，同时也要了解5S及或6S的一些内涵。
(一)班组现场混乱的根源表现
班组工作现场混乱主要表现在以下几个方面：
1.仪容不整的工作人员
仪容不整的工作人员，是造成现场混乱的一个根源。
2.机器设备放置不合理和保养不当
3.原材料、在制品、成品、待修品、不良品随意摆放
4.工装夹具、量具等杂乱摆放
【案例】〔工具乱放〕
一家企业的仓库管理员自己认为找工具只需要10分钟就可以找到，但是4个小时过去了，他仍然没有找到。他说昨天放在某个地方了，今天就没了。
5.通道不明确或被占用
【案例】〔通道不明确〕
有一家企业是做工艺品的，厂房很好，但他们的通道就像贵州省著名的军事公路，叫24拐。要通过这个弯弯曲曲的通道，需要找一个向导。
6.工作场所脏污
(二)现场混乱所产生的浪费
现场混乱产生的浪费是多种多样的，主要表现在以下几个方面：
1.资金浪费
2.场地浪费
3.人员浪费
4.士气浪费
5.形象浪费
6.效率浪费
7.品质浪费
8.成本浪费
(三)5S的由来和6S的管理
1.5S的由来
Æ 2S
① 5S在日本200年前就有了，那时候叫2S，即常整理，常整顿。
② 要了解5S，就必须要了解日本人。日本是一个岛国，资源非常贫瘠，日本的可开发资源仅占全世界资源的0.07%，并且是一个多火山、多地震国家，每年平均有20多次地震在发生，像北海道的房子都是带轱辘的，来了地震可以晃随便晃动。精明的日本人便形成了常整理、常整顿的好习惯。
Æ 2S发展到5S
随着大工业生产的发展，丰田公司意识到订单增多，于是就把日本人的传统美德和习惯移植到企业管理中里来，把不用的东西清理出去，把有用的东西留下来，把空间捋顺一下，以最少投入换取更大利益，在有限的空间内实现无限的空间价值。
后来随着生产管理和质量控制的发展，需要提高员工的素质，于是增加了素养的内容，这样就有了5S，这是由丰田公司创造的。
Æ 5S的内容
5S指的是在生产现场中，对材料、设备、人员等生产要素的整理、整顿，清扫、清洁、素养等活动。
2.6S的管理
在5S的基础上增加一个安全的要素，就出现了6S。
6S的内容如下：
Æ 整理
在任何一个现场，都有两种物质存在：一个是有用的，一个是不用的，那就应该将不用的清理掉，把有用的留下来，这就需要整理。
整理工作是一个量的工程。目前在中国的企业中，有很多企业做5S都失败了，失败的原因就是没有把整理工作做彻底。一个生产制造型企业如果把整理工作做到极致，会有不少于5万张表格要进行填写。
Æ 整顿
把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做好标识管理。
Æ 清扫
扫除现场中设备、环境等生产要素的脏污部位，保持干净。
【案例】
日本有个黄帽子公司。这个公司的老总上班的第一件事情是将公文包放在一个固定的位置，然后直奔洗手间，目标是检查马桶的卫生。这家公司的清洁员不是用抹布来打扫马桶的，而是用手。如果发现有5S核查人员来检查卫生的时候，他会伸出自己的舌头舔马桶给他们看，以证实马桶的清洁。
在日本，清扫是扫心灵，扫一个员工的心灵，就像佛语中所说的平常之心。一个搞5S或6S成功的企业，清洁工就应该下岗了。因为5S、6S规定每个人都有自己的责任区和公共的轮值区域。
Æ 清洁
维持整理、整顿、清扫后的局面，所以也称为“3S”活动。
Æ 素养
每个人都要遵守公司的规章制度，养成良好的工作习惯。
【案例】
某教练带两个学生，一个是日本学生，一个是中国学生，他安排两个人同样的事务：两个人每天打扫洗手间6遍，一年365天都必须这样做。那个日本学生的坚持性和耐力都很强，他每天都会打扫6遍洗手间，而那个中国学生就比较差，第一天他会打扫6遍，第二天会打扫5遍，到第七天的时候就不再打扫了。
一个人要想做大事，必须从小事做起，要清扫、清洁。
Æ 安全
就是要按操作规程进行工作，避免事故的发生。
【自检10-1】
请简述5S的内涵。
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见参考答案10-1
第十二讲 班组长的领导艺术
班组长作为联系上级与员工的纽带，需要了解上级的期望和下级的期望，这就要求班组长要掌握一定的领导艺术，以德服人，以才易人。
(一)了解上级的期望和了解下级的期望
1.“中庸之道”
中庸之道就是为官之道。作为一个班组长，要学会善意地讨好你的上级，千万不要抗拒上级，否则你就永远没有出头之日，哪怕你有雄才大略都没有用，因为车间主任永远都压着你。所以要学会中庸之道，去缓解和上级的关系，甚至善意地讨好你的上级。
2.永远服从上级
3.办事要公道
在一些民营企业中，班组长一般会将自己的老乡、朋友放在自己的车间和班组，这是不可取的，因为这样做班组长做事就难以公正，应该尽量将你最要好的朋友、亲戚放在其他班组或其他车间。
4.关心部下
5.目标明确
班组长要明确，搞生产管理就要做班前计划、班中控制、班后总结，目标要明确。
6.准确发布命令
在企业中，班组长往往不会下命令，下命令常常含糊不清，让下一级摸不着头脑。职责要求班组长一定要能够准确地发布命令。
7.及时指导
8.需要荣誉
9.班组长的领导艺术
班组长要了解上级的期望，也要了解下级的期望，要掌握管理艺术。管理艺术包括五方面内容：
Æ 计划
要做好年度计划、月计划和每天的计划。
Æ 组织
在组织生产中，应注意如何用好班组的全体成员，如何坚持严格的班组规章制度。
Æ 协调
要协调好员工之间的关系，以提高员工的主观能动性和工作积极性。
Æ 控制
要控制生产的进度和目标。安排员工做事以后，他做得怎么样，要进行检查和控制。
【案例】
员工小王帮销售经理采购一束鲜花，要求小王采购到与否，都要向销售经理报告。一小时以后，小王打来电话：“经理，对不起，你要的鲜花没有买到，怎么办?” 这时销售经理会叫小王去买别的东西。
Æ 监督
监督生产的全过程，对生产的结果进行评估，被称为管理的第五大因素，班组长也要学会运用。
(二)以德服人，以才易人
1.力服——被迫服从
在企业中，有一些班组长往往靠力服人，就是用权力去压人，这种情况下员工只是被迫服从。当你的权力减弱以后，员工的不服会变成反抗。所以力服是不可取的。
2.才服——理智服从
用自己的才华引导下级，能让大家理智地服从，“他很有才能，我必须听他的”。但这样往往会让超过你的有才华的下级藐视。
3.德服——口服心服
Æ 德服的作用
德服可以让员工口服心服，这是目前在企业中最被人们关注的。
Æ 德与才的关系
作为主管，德是第一的，才是第二的。如果你的才大于你的德，你这个主管将会受到威胁，会被对抗。把德放在第一位，这是目前企业管理中对班组长提出的新的要求。你会团结别人，你有宽厚之心，能够容纳别人，才能以德服众。
【案例】〔以德服人〕
三国时代的刘备，在历史上被称为哭皇帝，什么能力都没有，但唯有一颗仁爱之心，他征服了诸葛亮。临死之前他说，阿斗能扶之则扶之，不能扶之呢，取而代之。诸葛亮在《出师表》中写道，对蜀国鞠躬尽瘁，死而后已，因为刘备的德征服了他。