u 它的基本理念是在产品设计、制造、销售以及零部件库存等各个环节消除一切不必要的浪费；
u 它提出的准时化生产（just in time）和自働化（jidoka）等思想改变了企业的经营方式，极大地促进了日本制造业的飞速发展，被称为“改变世界的机器”。
1.1.1 精益生产的产生及发展 l 1990年出版的改变世界的机器（由1985年美国麻省理工学院组织的“国际汽车计划”项目组），第一次把丰田生产方式称为lean production，即精益生产方式；
l 实际应用和形容表明，精益思想反映了在现代竞争条件下企业对多品种、小批量、高质量、快交货、低成本要求下制造管理模式的先进理念；
l 1996年詹姆斯沃迈克（James Womack）和丹尼尔琼斯（Daniel Jones）所著的精益思想（Lean Thinking）一书问世，成为精益生产方式的里程碑；
l 六西格玛的出发点是减少变异，精益生产的核心是消除一切不必要的浪费，严格来讲，消除变异的过程本身也消除浪费。两者目标的一致性、工具的互补性、管理模式上的相互借鉴和补充使得精益和六西格玛的结合成为必然。
1.1.2 精益生产的核心思想 1. 以消除浪费为核心思想 n 精益生产和浪费（muda）直接对立；
n 沃迈克和琼斯把企业内部的浪费分为两种 1 生产中不创造价值，但在现有技术与生产条件下不可避免的作业内容，称为Ⅰ型muda，如必要的在线检验、物料运输等；
2 不创造价值且可以立即去掉的作业内容，称为Ⅱ型muda，如不必要的等待、多余的运作、不必要的审批等。
n 精益生产审查生产特定产品的所有活动，首先努力消除Ⅱ型muda，降低成本，然后使产品在整个流程中流动起来。通过连续流动，进一步消灭Ⅰ型muda浪费，优化流程，并且流动越快，所暴露出的浪费会越多，越有利于精简流程和降低成本 2. 暴露问题，解决问题 n 在发现问题方面，精益思想特别强调暴露问题，找到引起该问题的根本原因，然后才能彻底解决问题；
n 从精益思想的角度看，库存是万恶之源，库存不仅占用了资金，消耗了库存管理成本，更重要的是，库存掩盖了这些问题，使这些问题成为企业的顽疾。因此，精益生产要求尽量减少库存，才能暴露出这些问题，然后调动团队，确定改进项目，找到根本原因，解决问题，保持持续改进。
1.1.3 精益生产与传统生产模式的比较 精益生产是对原有的生产模式、质量控制、产品开发、管理技术、组织结构等进行不断改进，逐步达到尽善尽美的理想境界。
1.1.4 精益思想的五项基本原则 1. 正确地确定价值 l 所谓“有价值的活动”是能为顾客增加效用、顾客承认它的必要性并愿意为其付款的活动。
l 以顾客的观点确定价值还必须将生产全过程的多余消耗减至最少，不将额外的花销转嫁给顾客；
l 以客户为中心的价值观审视企业的产品设计、制造过程、服务项目就会发现有太多的浪费，从不满足客户需求到过分的功能和多余的非增值消耗。
2. 识别价值流 l “价值流”是指从原材料转变为成品并给它赋予价值的全部活动；
l 这些活动包括从概念设计到产品设计，工艺设计，再到投产的技术过程，从订单处理、计划到送货的信息过程和从原材料到产品的物质转换过程，以及产品全生命周期的支持和服务过程。
l 精益思想识别价值流的含义是在价值流中找到哪些是真正增值的活动，哪些是可以立即去掉的不增值的活动；
l 精益思想将所有业务过程中消耗了资源而不增值的活动叫做“浪费”。
l 识别价值流的方法是“价值流分析”（value stream map analysis）--首先以产品族为单位画出当前的价值流图，再从顾客的观点分析每一个活动的必要性。
l 价值流并不是从自己企业的内部开始的，多数价值流都向前延伸到供应商，向后延长到向客户交付的活动。按照最终用户的观点全面地考察价值流，寻求全过程的整体最佳。
3. 流动 l “流动”（flow）和“拉动”（pull）则是精益思想实现价值的中坚；
l 使价值流流动起来，须具备下述必要的环境条件 1 过失、废品和返工都造成过程的中断、回流。实现连续的流动要求每个过程和每个产品都是正确的；
2 环境、设备的完好性是流动的保证。3P（ production , preparation , process ），5S，全面生产性维护（ total productive maintenance , TPM ）都是价值流动的前提条件；
3 系统地进行流程设计和能力规划，避免瓶颈造成的阻塞。
4. 拉动 l “拉动”就是按客户的需求投入和产出，使用户精确地在他们需要的时间得到需要的东西。
l “拉动”原则由于将生产和需求直接对应，消除了过早、过量的投入，而减少了大师的库存和现场在制品，大师压缩了提前期。
l “拉动”原则更深远的意义在于企业具备了当用户一旦需要，就能立即进行设计、计划和制造出用户真正需要的产品的能力，最后实现抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产；
l 实现拉动的方法是实行JIT生产和顺畅生产。
l 应用实践表明，流动和拉动一般可以使产品开发时间减少50、订货周期减少75、生产周期降低90。
5. 尽善尽美 l 精益制造的目标“通过尽善尽美（perfection）的价值创造过程（包括设计、制造和对产品或服务整个生命周期的支持）为用户提供尽善尽美的价值。” 1.2 精益生产的技术体系及主要支撑技术 1.2.1 精益生产的技术体系 l 要实现“消除浪费，增加利润”这一基本目标，就必须彻底杜绝过量生产以及由此产生的在制品过量和人员过剩等各种直接浪费和间接浪费；
l “准时化生产”系统，具有一种内存的动态自我完善机制，即在准时化生产的激发下，通过不断缩小加工批量和减少在制品储备，使生产系统中的问题不断暴露出来，使生产系统本身得到不断完善，从而保证精益生产的顺利进行。
1.2.2 看板拉动式生产 1. 看板拉动生产的基本概念 l “看板”是对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统；
l 经常被使用的看板主要有两种取料看板和生产看板 1 取料看板标明了后道工序应领取的物料的数量等信息；
2 生产看板则显示前道工序应生产的物品的数量等信息；
l 精益生产以逆向“拉动”方式控制着整个生产过程即从生产终点的总装配线开始，依次由后道工序“在必要的时刻领取必要数量的必要零部件”，而前道工序则“在必要的时刻生产必要数量的必要零部件”，以补充被后道工序领取走的零部件。
l 使用看板所遵循的基本规则是 1 不向后一道工序传送次品；
2 在必要的时间由后一道工序来领取必要数量的必要零部件；
3 前道工序只按后一道工序的取货量进行生产；
4 进行均衡生产，各工序均匀地领取零部件；
5 根据看板进行微小的调整；
6 要使生产工序稳定化、合理化，不断减少看板数量。
2. 看板的设置及计算 l 看板的设置以生产过程中的产品和零部件的搬运单位作为看板设置的基准，搬运的工具通常使用托板、拖车、零件箱以及专用物流器具等。
l l l l 实施看板拉动是有条件的，如生产的均衡化、作业的标准化、设备布置合理化等。
1.2.3 均衡化生产与设备的快速换型调整 1. 均衡化生产 l 均衡化生产要求的是生产数量的均衡和产品种类的均衡，即总装配线向各前工序领取零部件时，要均匀地领取各种零部件，实行混流生产；
l 各生产线必须每天同时生产多种类型的产品，以满足市场的需要。这种多品种、小批量的混流生产方式具有很强的柔性，能迅速适应市场需求的变化；
2. 设备的快速换型调整 l 丰田公司发明并采用的设备快速换型调整的方法是SMED法（single minute exchange of die），即“单分钟内换模法”或快速换模；
l 这种方法的要领就是把设备换型调整的所有作业划分为两大部分，即外部换型调整作业和内部换型调整作业 1 “外部换型调整作业”是指那些能够在设备运转之中进行的换型调整作业；
2 “内部换型调整作业”是指那些必须或只能够在设备停止运转时才能进行的换型调整作业。
l 为了缩短换型调整时间，操作人员必须在设备运行中完成所有的外部换型调整作业，一旦设备停下来则集中全力于内部换型调整作业。
l 最重要的一点就是要尽可能地把内部换型调整作业转变为外部挣开调整作业，并尽量缩短这两种作业的时间，以保证迅速完成换型调整作业。
l 为了缩短作业转换时间，重要的是事先在设备运行当中把必要的夹具、工具、下一次使用的模具和材料准备好，然后在设备停下来后安装上这副模具，设备一开始运转，就把拆下来的模具和夹具移走。
l 快速换型的主要步骤 l 快速换型方法和手段 l 设备的快速换型所带来的效果如下 1 减少每次生产的批量，降低库存；
2 缩短生产周期；
3 减少次品；
4 增加作业人员责任心；
5 增强生产系统柔性。
1.2.4 设备的合理布置与多技能作业员 1. 设备的合理布置 l “Ｕ型生产单元”即按零件的加工工艺要求，把功能不同的机器设备集中布置在一起组成一个个小的加工单元。
l 这种设备布置方式可以简化物流路线，加快物流速度，减少工序之间不必要的在制品含量，减少运输成本。
l Ｕ型单元中，由于作业员是属于可以操作多不同工作站的多技能作业员，所以不但能缩减人员成本也可以使生产线变得更有弹性；
同时也因为作业员之间的距离较近，若系统中有问题发生，作业员可以很快地反应并相互配合解决问题，进而减少损失。
2. 多技能作业员 l “多技能作业员”（或称为“多面手”）是指那些能够操作多种机床的生产作业工人。
l 多技能作业员和组合Ｕ型生产线可以将各工序节省的零星工时集中起来，以便整数消减多余的生产人员，有利于提高劳动生产率。
1.2.5 标准化作业 l “标准作业”是指把生产过程中的各种要素（人、机、料、法、环、测）进行最佳组合，按“准时化”生产的要求制定出相适应的作业标准。
l 标准化作业的目标 1 工作操作时所遵循的作业标准顺序，称作“标准操作规程”（standard operating procedure , SOP） 2 在生产时间上，各制造过程达到平衡化；
3 将半成品的标准库存量，控制在最小数量范围内；
l 标准作业的目的，是通过必要的、最小数量的作业人员进行生产。它由下面的程序确定 l 丰田公司的标准化作业主要是指每一位多技能作业员所操作的多种不同机床的作业程序，是指在标准周期时间内，把每一位多技能作业员所承担的一系列多种作业标准化。
l 标准化作业主要包括三个内容标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量，它们均用“标准作业组合表”来表示 1 标准周期时间 a 是指各生产单元内（或生产线上），生产一个单位的制成品所需要的时间，也称为“生产线的节拍”。
b 标准周期时间＝每班的工作时间/每班的必要产量；
c 根据标准周期时间，生产现场的管理人员就能够确定在各生产单元内生产一个单位制品或完成产量指标所需要的作业人数，并合理配备全车间及全工厂的作业人员。
2 标准作业顺序 a 是用来指示多技能作业员在同时操作多台不同机床时所应遵循的作业顺序，即作业人员拿取材料、上机加工、加工结束后取下以及再付给另一台机床的顺序，这种顺序在作业员所操作的各种机床上被连续地执行。
b 因为所有的作业人员都必须在标准周期时间内完成自己所承担的全部作业，所以在同一个生