所谓危机，总是危与机互相对照的存在。足够的经验可以表明，处于困境中，自我的改良往往更显得积极、有效。更重要的是，问题的本质会随着困境的深入而逐渐清晰凸显。站在困境的对立面，是一个不断蓄力反弹的过程。
对于上述的观点，正在引导捷豹路虎中国重新锚定发展方向的潘庆，有更为透彻的认知。他坐在我面前，细致入微地将捷豹路虎的困境进行了剖析。这种坦诚以及透彻的自我分析，让人不怀疑他对于解决问题的坚决。他把这段经历，形容为“特别开心的人生生涯当中的一部分”。跟大多数人不同，面对着当下的困境，他从中看到了捷豹路虎在中国市场走得更远的希望。
彼时的上海正下着一场罕见的大雨，但会议室中交织着希望与热烈的气息，随着潘庆快节奏而具逻辑性的讲述，一个有着更强体系能力的捷豹路虎开始呈现。
过去4年，中国汽车消费的迅速提升给予了豪华品牌的二线阵营足够多的包容。从今天来看，这种包容是值得讨论的。它给予了企业对于市场发展潜力的乐观判断，但也致使企业忽视了一些原本应当解决，但因被市场增长遮蔽而未能及时解决的问题。
从2018年下半年开始，国内汽车市场开始进入一个下行周期，市场不再具备包容性。大部分豪华品牌二线阵营过往所积聚的问题开始集中反馈在其身上，共性的现象有两点：
其一，大环境转变的情况下，销售体系的能力依然停留在“围绕产品为中心”的层面。滞后的经销政策，无法对销售体系的提升进行引导。
其二，在豪华品牌一线阵营的下压过程中，无可避免地侵占了二线阵营原有的市场空间。但豪华品牌二线阵营对于自身品牌的定位规划并不清晰，致使其价格体系被动地跟随豪华品牌一线阵营的下压而震荡。
只是这两点，在过去被视作豪华品牌二线阵营增长典型的捷豹路虎身上体现得尤为明显。乃至于有的人用失速这个词，去形容捷豹路虎在2018年的市场表现。潘庆不否认当下的困境，但他更愿意把这种困境当作一次契机，借此审视过去存在而迟迟未解决的问题，并对整个企业的体系能力进行重塑。
这个决定最宝贵的地方，在于多重身份的潘庆能够从更宏观、更整体的视觉对捷豹路虎的问题进行判断。他身兼捷豹路虎全球董事、捷豹路虎中国总裁、奇瑞捷豹路虎董事，以及兼任捷豹路虎中国与奇瑞捷豹路虎联合市场销售与服务机构代理总裁。针对于2018年，捷豹路虎在中国市场遭遇的问题，潘庆的判断是多维度的：
首先，体系的基本功不扎实。品牌的定位、营销体系的搭建等等，依然未成熟。
其次，销售体系的销售能力不强，产品做不到与客户需求匹配。典型的代表是，一线销售被“有什么车卖什么”的思维所主导。
最后，经销商的盈利水平较低。从销量目标的预期，到经销政策的制定，并不符合正在降温的市场环境。
同过往的市场环境不同的是，当下“产品决定市场”的经营逻辑已经失效。
一款产品的设计好坏，是取得成功的充分而非必要条件。价格的高低，也不再是坚不可摧的壁垒。在一个更严寒的环境中竞争，体系能力将会成为成功的决定性因素。“ 如果一个体系没有这个能力把产品和顾客完美的匹配在一起，销售不会好。”
认识到问题的情况下，执行力同样迅速。整个2019年的一季度，捷豹路虎的体系从3个角度开始了调整，分别是：从推动到拉动；从繁琐到简洁；从被动到主动。
“过去往往销售体系都是厂家使劲的推，催，都是为了销量。”过往，几乎所有的车企都无法避免这种情况。极端的情况下，经销政策的存在是为了减轻企业的经营压力，并且最终导致了严重的压库。
要解开这个绳结，终须企业迈出第一步，使经销政策回归到引导的作用上。“从推动到拉动”，让经销商实现盈利，永远是正确的大前提。
“从繁琐到简洁”，有两部分，分别代表经销政策的简化，以及产品线在销售资源方面的倾斜。前者无需赘述，只要政策制定的目的性回归到经销商的盈利上，鼓励的政策并不需要复杂，越是简单，越是能够激发积极性。
而产品线在销售资源方面的倾斜，其实代表了捷豹路虎对于自身明确的再定位，对于庞大产品线的一次理清，用重点的销售资源将某一款产品与核心的市场需求相匹配。
今年的1月，捷豹路虎为此设定了“英雄车型政策”和“品牌大使车型政策”，其可以更明确地依照每一家经销商的规模体量进行针对性的指导、鼓励。
至于“从被动到主动”，它涉及的面广泛。但核心的，是在对环境有清晰认知，对经销商有足够重视的情况下，去做出更合理的预期。“今年我们要做的一件事情是一定要走在时间的前面，有一点就是我们要学会帮助经销商一起做好预测。”
事实上，更深层地说，以上的几种做法代表了捷豹路虎的价值判断。这种价值判断，同样曾经出现在豪华品牌第一阵营的每一家企业身上。依照于自己的定位，进行价值感的提升，是一段通过时煎熬，到达后爽朗的上坡路。这一次体系的重塑，不只是解决问题，而是为未来更好而蓄力。
同时，体系重塑的着眼点，首先是围绕经销商展开的。这里头既有对于经销商合作关系的尊重，更加有捷豹路虎对于从一线端口强化用户体验的强烈欲望。这一点意味着，体验式消费将会成为捷豹路虎未来打动市场的一个显性标签。
潘庆举例了一个真实的案例：“我认识了一个经销商，他是私人老板，五家店，去年销售质量或者运营状态实在不如意愿。但是我们沟通以后，首先他认可了方向的调整，第二他认为调整的力度，包括厂家怎么支持他们是有道理的，当天晚上他说你相信我，你支持我，给我六个月的时间，我一定亲手抓所有的业务，六个月我把你所有的目标达到，六个月我把所有的人员重新补齐，两个月以后他已经做到了他所有应该做的事情，这是很了不起的。”
当这种体系性的改变发生时，它所产生的正向效果是可期的。截止第一季度末，捷豹路虎经销商的库存便已经下降将近20%的程度，库存系数从单月2.2变为单月1.8。核心的是，新车的毛利润呈现出一个不错的恢复趋势。
这个成绩，虽然还不能令潘庆最终满意，但其中表明的是，经销商对于捷豹路虎的体系重塑是理解、认可的。在这种不能够称得上是晴朗的大环境下，两者达成了更加珍重的共识，这对于捷豹路虎而言，或许是比销量增长更大的收益。
回过头来讨论市场对于捷豹路虎的关注。关注之所以热烈，正是由于捷豹路虎在过去4年中的迅速成长太具有典型性，它代表了当时市场“唯产品论”的风潮。用产品去定义市场，用产品去覆盖问题。
当下捷豹路虎的转变，不只是关乎自身，之于整个豪华品牌二线阵营同样具有现实的指导意义。当捷豹路虎消除了这些发展的问题，其他的品牌自然能够找到属于自己的答案。在这种指导下，大家或许会找到跨过困境的力量，或许会找到往上走的希望。无论如何，捷豹路虎重塑自身体系的努力都值得肯定。
比起销量因为在外部环境与自我改良共同作用下，而产生下滑震荡，更可怕的，是不能够直面问题，继续以过往的方式做一种拆东墙补西墙式的补救。在顺境，这姑且能够暂时掩盖问题，但市场已经改变，时间的窗口也不见得还有宽裕的空间。值得庆幸的是，代表捷豹路虎的潘庆以及经销商伙伴已经抓住了这个时间窗口。
“我一定要调整这些东西，但是体系一旦调整顺利以后，我觉得最后结果只是最终的结果而已。”正是基于这样的认知，让我们有理由相信捷豹路虎在潘庆的带领下，将逐渐回归反弹的势头。