战略管理-黄旭-第3章
第3章 外部环境分析 机会 挑战与产业竞争 本章学习目标 通过本章的学习 你应该能够 了解外部环境分析的目的及分析思路 领会宏观及行业环境分析的主要内容 定义并描述企业宏观环境和行业环境的各项因素 鉴别五种竞争力量 明确其对企业盈利潜力的影响 理解关键成功因素对企业竞争行为的影响 掌握外部环境分析的基本方法 熟练掌握EFE矩阵分析法和CPM矩阵分析法 2 战略管理 思维与要径 影响企业的内外因素 3 战略管理 思维与要径 社会文化因素 环境的分类 供应商 产业环境 资源能力文化 企业 顾客用户 政府机构 合作者 竞争者 政治法律因素 全球化因素 科技因素 经济因素 4 战略管理 思维与要径 3 1宏观环境分析 定义由于企业的经营战略的制定是影响企业生存发展的关键 所以一个企业在一定时期内必须根据自身的资源等实际情况 有重点的实施一种战略或一种战略组合 分析目的判明关键环境力量及其对企业的影响预测发展趋势判明企业目前及将要面临的机会和威胁 5 战略管理 思维与要径 3 1宏观环境分析 政治法律因素 政治结构国家政策 方针政治形势各项法律法规 经济因素 经济增长率可支配收入支出模式利率和汇率通货膨胀和通货紧缩 分析工具 PESTG 宏观环境分析主要从政治法律 political 经济 economic 社会文化 social 科技 technological 全球化 globalization 五个方面进行分析 6 战略管理 思维与要径 社会文化因素 人口因素受教育水平生活观念风俗习惯文化传统 科技因素 新技术的发明 发展科技成果转化速度信息与自动化技术的发展国家及企业研发资源的投入比例 全球化因素 经济全球化科技的应用智力资产文化价值观竞争面貌的改变 3 1宏观环境分析 7 战略管理 思维与要径 3 2产业与竞争环境分析 1 产业环境分析的目的确认企业机会和威胁发现优势和劣势审定企业宗旨 8 战略管理 思维与要径 3 2产业与竞争环境分析 2 产业与竞争环境分析的内容产业主要特征分析五种竞争力量分析竞争对手分析产业驱动力分析市场结构分析战略群组分析关键成功因素分析产业价值链分析产业吸引力分析 9 战略管理 思维与要径 3 2 1产业主要特征分析 市场规模市场竞争的范围市场结构产业在寿命周期中所处的阶段前向整合及后向整合的普遍程度产业的竞争态势产业中产品的工艺 质量 成本控制以及技术的革新速度 分销渠道 广告与营销效应规模经济或学习效应或经验曲线能力利用率资源要求与进入 退出难度产业盈利性的高低 10 战略管理 思维与要径 3 2 2五种竞争力量分析 潜在进入者 供应商 购买者 现有企业间的竞争 替代品 11 战略管理 思维与要径 潜在进入者的威胁进入壁垒 规模经济 产品差异 资本需求 转换成本 分销渠道 与规模无关的成本优势对现有企业的报复的预期现有企业间的竞争产业增长速度固定成本和存货存本产品差异性转换成本推出壁垒 3 2 2五种竞争力量分析 12 战略管理 思维与要径 购买者的威胁买方购买量占很大比例产品差异化程度低买方利润低买方转换成本低买方有能力实现后向一体化买方掌握足够的信息 供应商的威胁供方出于该产业的垄断地位产品差异化程度高买方的转移成本高买方并非供方的主要客户缺乏有效的替代品供方易于实现前向一体化 3 2 2五种竞争力量分析 13 战略管理 思维与要径 替代品的威胁是否具有价格上的优势是否在产品质量 性能 售后服务等方面优于现有产品转换成本的高低第六种力量 互补者互补者指的是销售能够增加产品价值的产品的企业 两者结合在一起可以更好地满足顾客的需求 它是影响井镇结构的重要因素 3 2 2五种竞争力量分析 14 战略管理 思维与要径 五力分析战略意义 最理想的情形 产业结构 有吸引力 最无情的情形 产业结构 没有吸引力 3 2 2五种竞争力量分析 15 战略管理 思维与要径 3 2 3竞争对手分析 判明谁是产业内的竞争对手是否具有价格上的优势在本产业但可以很容易克服进入障碍的公司竟如本产业可产生明显协同效应的公司其战略的延伸将导致加入本产业竞争的公司可能前向整合或后向整合的客户或供应商 16 战略管理 思维与要径 竞争对手分析的内容 3 2 3竞争对手分析 17 战略管理 思维与要径 分析竞争对手的行动攻击行动 对现有位置是否满意可能采取的行动行动的实力和严重性防御能力 反应程度 软弱或激烈 报复效果 预测主要竞争者及其下一步的行动 3 2 3竞争对手分析 18 战略管理 思维与要径 3 2 4产业驱动力分析 定义指导致基本的产业与竞争状况改变的主要因素识别各种驱动力分析这些驱动力给产业带来的影响 19 战略管理 思维与要径 常见的产业驱动力产业长期增长率的变化科技创新政府宏观调控政策的制定及法律法规的出台购买者对于差别化产品和标准化产品偏好的转移产业全球化社会关注点和生活方式的变化成本和效率的变化 3 2 4产业驱动力分析 20 战略管理 思维与要径 3 2 5市场结构分析 1 市场划分的标准市场上厂商的数目厂商所生产产品的差异化程度单个厂商对市场价格的控制程度厂商进入或退出一个产业的难易程度 21 战略管理 思维与要径 3 2 5市场结构分析 2 市场类型及其特征完全竞争市场 买方和卖方多 没有进入壁垒 产品没有差别 不存在垄断垄断竞争市场 产品具有差异 企业数量众多 生产规模较小寡头垄断市场 少数几家厂商控制整个市场的产品的销售完全垄断市场 整个产业中只有唯一的厂商控制3 不同市场结构中的企业对策 22 战略管理 思维与要径 3 2 6战略群组分析 定义战略群组是由在同一产业中采用相似战略 具有相似竞争特征的公司组成的集团 或者更为正式的定义是 战略群组是指产业内在同一战略要素上采取相同或相似战略的一组企业 用途分析各竞争企业在产业中所处的位置意义是产业与个别企业之间的一个连接点帮助企业了解所在战略群组内各个竞争对手的优势劣势和战略方向有助于了解战略群组间的竞争情况有利于企业更好地观察整个产业的态势 23 战略管理 思维与要径 3 2 7关键成功因素 KSFS 分析 定义影响产业成员在市场上最大限度获利的关键因素 包括特定的战略因素 产品属性 资源 能力 竞争能力以及影响公司盈亏的业务成果必须具备的条件满足顾客的需求保持企业的持续竞争优势 24 战略管理 思维与要径 关键问题顾客选择不同品牌产品的基础是什么 产业中的企业需要拥有什么样的资源和能力才能获得成功 企业怎样才能保持持续的竞争优势 3 2 7关键成功因素 KSFS 分析 25 战略管理 思维与要径 常见的KSFS类型与技术相关的与制造相关的与分销相关的与营销相关的与技能相关的与组织相关的与财务相关的其他类型 3 2 7关键成功因素 KSFS 分析 26 战略管理 思维与要径 3 2 8产业价值链分析 定义产业价值链是由企业的价值链与上游供应上 中游经销商和下游客户的价值链相连而构成的 活动成本分析目的 帮助企业了解自己在产业中所处的相对成本地位 从而通过有效的途径增强自身的成本竞争力基本过程 将企业的价值创造进行划分 确定企业各项活动的相对于最低成本水平的地位 消除劣势产业利润结构分析从企业产品或服务的终端顾客的角度出发 对产业链上下游展开分析 27 战略管理 思维与要径 3 2 9产业吸引力分析 定义指产业因其具有良好的经济性等原因 而对企业产生参与其中竞争的吸引能力 如果一个产业的利润率高于平均水平 产业具有吸引力如果一个产业的利润率低于平均水平 产业没有吸引力 28 战略管理 思维与要径 3 3外部环境分析的方法 1 外部环境分析的步骤搜索 找出环境变化和趋势的早期信号检测 持续观察环境变化的趋势 探索其中的含义预测 根据所跟踪的变化和趋势 预测结果评估 依环境变化或趋势的时间点和重要程度 决定企业的战略和管理 29 战略管理 思维与要径 3 3外部环境分析的方法 2 环境预测的技术和方法定性技术 销售人员估计 管理人员评价 德尔菲法 情景法 头脑风暴法 关键时间分析定量技术 回归分析 趋势为推法 动态模型 30 战略管理 思维与要径 3 3外部环境分析的方法 3 外部因素评价矩阵 EFE 作用帮助战略制定者归纳和评价经济 社会 文化 环境 政治 政府 法律 技术及竞争等方面的信息建立步骤列出外部要素 10 20个给每一因素确定一权重 0 0 X 1 0 X 1评分 1 4分加权评分 权重 评分企业总分 将所有因素的加权分数相加 得到企业的总加权分数 31 战略管理 思维与要径 结果分析无论因素有多少 总加权分数在 0 4 0之间4 0 反映企业在整个产业中对现有机会与威胁做出了最好的反映1 0 反映企业的战略不能利用外部机会或规避威胁2 5 表明企业处于平均水平 3 外部因素评价矩阵 EFE 32 战略管理 思维与要径 举例 33 战略管理 思维与要径 1 3外部环境分析的方法 4 4 竞争态势矩阵 CPM 作用确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位 主要竞争者的特定优势和劣势建立步骤识别外部环境中的关键战略因素 5 15个赋予每个因素一定的权重 0 0 X 1 0 X 1评分 1 4分加权评分 权重 评分 34 战略管理 思维与要径 举例 35 战略管理 思维与要径