《精编》某集团绩效考核与薪酬分配体系操作手册
绩效考核体系及薪酬分配体系操作手册 广东南方集团有限公司制作 李静 2003年3月 机密 培训版 序言 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核 奖励优良业绩的管理体系 因此 如何建立积极向上的业绩文化和公正 有效的绩效测评体系是南方集团有限公司向一流的管理水平迈进的重要一步本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标 衡量南方集团有限公司从管理干部到普通员工的业绩表现 上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划 以及与薪酬挂钩的办法和程序 在考虑关键业绩指标的同时 辅以综合素质的考核 另外还涉及内部满意度的调查 从而使该体系对员工的考核更全面 客观 公正与有效 具体地说 本手册将包括2个主要方面 绩效考核的操作方法及流程 绩效考核与薪酬挂钩方案本手册旨在使公司实现管理模式的优化 从而实现南方的战略目标 本手册为培训指导版 各级各类人员实际操作中 必须按本手册规定的流程执行 本手册的解释权属于南方集团公司行政中心 目录 一 绩效考核体系1 绩效考核操作方案设计原则与框架2 绩效考核操作方案2 1日常考核操作方案2 2年终中层干部绩效考核操作方案2 3年终普通员工绩效考核操作方案3 绩效考核结果处理系统4 绩效考核申诉系统二 薪酬分配体系1 薪酬分配体系设计的指导思想2 薪酬分配体系的操作方案三 绩效考核体系的评估与改进系统及其演进方向 4 5 13 14 20 70 75 86 90 91 93 112 一 绩效考核体系 1 绩效考核设计原则与框架 绩效考核设计原则绩效考核体系主要考核内容绩效考核指标制定原则与方法绩效考核执行机构及人员绩效考核总流程 考核内容内容应联系到客户满意程度及对南方的价值创造 通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性考核指标考核指标应是明确 具体 有挑战性同时又是现实可行的 并且要切合公司的战略目标 综合平衡短期目标与长期目标的关系 考核方法考核必须公平 操作性强 应由最了解业务的经理 或主管 负责 也须由高层领导定期参与 考核的目的绩效考核的目的是规范员工行为 同时激励员工 将员工行为引向企业的总体目标 在企业内部保持竞争机制 通过优胜劣汰 保持企业的竞争优势 绩效考核体系设计原则 绩效管理在HR体系中的位置 薪资制度 晋升制度 教育训练制度 绩效管理制度 员工奖惩制度 人事异动制度 员工关系与职业生涯规划 劳动合同制度 员工申诉制度 绩效管理 绩效管理 绩效考核体系主要考核内容 工作绩效综合素质满意度 为确保评估的全面性与公正性 新制度下中层管理干部的评估包含三方面 工作绩效 综合素质与满意度 而普通员工则用综合评估来考核 用途反映实际工作表现直接与绩效工资 年终奖 职等挂钩辅助性资讯升 降职时做参考辅助性资讯升 降职时做参考 资料来源 评分人行政中心相关部门分管经理360度考核领导同事部属其他部门 性质多为客观之数据指标主观软指标主观软指标 每月评估及年度综合评估 内容涵盖工作绩效 工作表现 能力 工作态度各方面 每年综合评估一次 由直接领导 同事打分每月评估与绩效工资挂钩 年度综合评估与年终奖 职等 升迁挂钩 中层管理干部 普通员工 评估项目 通过多部门 多层次评估 可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性 从制度上保证评估的客观性和公正性 报总经理审批 确定考核指标 模拟测试 沟通访谈 初步确定指标 分析计划 分析部门岗位工作说明书 实施考核 反复修改 了解岗位职责对各类工作的控制程度相关的工作流程 对计划分解归类找到对工作考核的关键确定评分区间 根据岗位职责和工作计划初步确定考核指标考核指标分量化指标 定性指标和满意度 与被考核人就考核指标沟通与被考核人领导就考核指标沟通 对考核指标进行抽样测试分析整体考核的效果 确定考核指标确定各指标的评分标准 把全套考核指标报总经理审批 在月份 季度 年中和年末考核 部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定 绩效考评考核指标的制定原则与方法 确立评估工作要项 一 按任务来源划分 公司年度经营目标与重点工作要项部门 主管期望之重点工作要项个人职责工作强化与改善要项 确立评估工作要项 二 依意义属性划分 1 对岗位职责的考核2 对预定目标的考核 结果有可比性的基础 3 对工作的导向作用4 管理的工具 绩效考核指标的作用 制定指标的要点 绩效考核是对工作真实表现的考核 考核指标的制定应全面考虑指标的作用 1 根据岗位职责和计划的2 被考核人和其主管领导认可3 于年初制定 保证导向作用 4 工作的核心环节5 考虑可控度和重要性6 指标要简洁精练 为配合新的绩效测评流程 使绩效评定工作公开 公正 公平 必须设立相应的考评委员会 职责 审批行政中心对员工的考核和奖惩建议审批行政中心对绩效测评体系的调整建议被考核员工的投诉处理将考核结果反馈被考核人对考评人的约束监督 组成 考评委员会由总经理 副总经理及重要业务部门经理及管理骨干组成 5 7人 绩效考核执行机构及人员 考评委员会 考评委员会 绩效考核执行机构及人员 行政中心 审批考核流程 内容 指标及审查考核结果审批薪金 奖金 职位改动决定考评委员会成员 经理 主办 员工 协助考评委员会进行考核工作 建议考核流程及内容统筹考核工作 分解考核指标到个人对主办 员工进行考核建议员工薪金 奖金及职位改动对被考核人考核及反馈工作表现协助被考核人做好绩效改善计划对员工表现作汇报 总经理 行政中心在考核方面应建议流程和内容及统筹工作 同时为配合绩效考核流程 使绩效评定工作公开 公正 公平 必须设立相应的考评委员会 考评委员会 行政中心 评估总流程 中层干部 绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性 给予受评估人自我解释的机会 以及上级向下级提供发展所需要的反馈 含业绩指标及综合素质测评 行政中心汇总处理并建议奖惩方案 总经理或主管总监面谈及反馈 考评委员会讨论 审批 员工自评业绩考核 日常考核月考核 考评委员会审批 行政中心汇总处理并建议奖惩方案 员工自评部门经理组织本部门360度考核 综合素质 日常考核月考核 普通员工 360度考核 综合素质 满意度 年终考核 根据结果计算绩效工资及改善方案 根据结果计算绩效工资及改善方案 部门经理面谈及反馈 绩效改善方案 绩效改善方案 年终考核 绩效体系 公司绩效 部门绩效 部门绩效 部门绩效 员工绩效 员工绩效 员工绩效 管理者的主要职责 辅佐上司激励士气与培育下属善尽管理之责 确保任务达成解决问题 创造竞争优势强化组织运作 建立合作体制 绩效管理与PDCA PLAN 目标计划与方法计划DO 教育训练与作业实施CHECK 过程检核与结果检核ACTION 改善与行动 PDCA循环 授权的四个级别 依主管说的做 不多也不少向主管提建议 但实际行动需主管同意先作再向主管报告自行去做 推行每月经理例会制度 主持人 总经理参加人 副总经理 各部门经理 特别指定人员主题 分析上月绩效 安排本月任务 相关协作的沟通时间 每月考核后注意事项 不要与每月的生产调度会脱节 目的 建立目标管理体系 通过经理例会将公司的年度目标按要素 时间 部门 空间 三维展开 并结合有效的考核手段 保证年度目标的达成 同时通过有效的沟通 保证部门间的合作 战略目标体系制定方法 树型分析 树型分析的分解原则 逐顶向下 逐步求精 相互独立 力求完整 要达到南方的长期目标 我们应该制定一套目标体系指引我们的日常工作 按时间分解长期目标 按空间分解长期目标 按要素分解长期目标 2002年我们应该达到什么目标 2003年我们应该达到什么目标 2004年我们应该达到什么目标 行政中心的目标是什么 营销中心的目标是什么 品管部的目标是什么 生产中心的目标是什么 我们应该建立什么样的组织结构 我们应该建立什么样的管理体系 我们应该建立什么样的控制系统 承接性 完整性 配合性 系统分析 整合执行 战略目标体系的成功原则 系统 完整 承接 配合 在正确的时间用正确的方式作正确的事 制定目标管理体系 目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程 企业目标体系关系示意图 战术目标体系 年度目标 中期战略目标 长期战略目标 企业愿景 促成 1 由战略层逐渐向战术层转化 逐级分解2 目标体系按时间维度 空间维度 要素维度逐渐展开3 目标逐渐明晰化 指标化4 执行 考核时段逐渐缩小 公司目标 各部门目标 经营运作单位目标 职能部门下各单位 目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法 信息反馈 目标修正 个人目标 实施考核 南方公司部门每月工作任务安排表 部门 负责人 填表日期 月份 工作绩效计划汇总表 说明 1 计划区分 A 专案计划 B 营运计划 C 工作计划2 紧急度 复杂度指标 以1 5表示 数据愈大愈紧急 重要 复杂 绩效管理 在职辅导 进程检讨 分析 重设计障碍排除1协助2指导在职训练 ONJOBTRAINING OJT 1观念导引2态度调整3业务训练 绩效管理 何谓OJT 主管或资深人员对部下或新进人员 经由实务工作中 有计划的 重点式的并持续的针对其职务上必要的能力 知识 技能 态度 进行培育的教育训练过程 职能别培训生产 商务 质量 人事 企划行政 财务等 上岗前培训新进人员训练新任人员训练 阶层别培训经理级 主管级职员级 其它专题研究会学校进修教育第二专长培训 培训体系 OJT OFFJT SD 绩效管理 OFFOJT 扮演先发 满足共通性 系统性的需求 给以基础性的引导 OJT 满足工作需求 通过工作来训练 是企业培训的重心 SDP 人才自我造就的临门一脚 培训是工作的一部分 目的是激发行动 提高工作绩效 OJT的规划步骤 业务上的必要性 部属的适性 关心的方向等 现状能力的把握 培育目标的设定 具体教育项目的设定 培育计划的作成 实施 教育效果的测定与反省 工作教导口诀与步骤 说给他听 做给他看 让他做做看 让他说说看 给他回馈或意见 再回头看一看 培育部属的真谛 培育部属提升其工作能力是管理者责无旁贷的责任管理者的一切管理行为 在本质上 是属于培育部属的范畴培育部属 首先使之具备与工作直接相关的知识 技能 态度另需以整体组织的立场及长期性的观点 将部属的个人生涯规划亦纳入培育考量培育部属除益于组织绩效外 尚可助于管理者与部属间相互依赖关系及部属人生发展等 绩效管理 绩效考核操作方案 日常考核操作体系 操作说明周工作记录卡月工作绩效考评表专项工作绩效考评表 操作说明 日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实的记录和考评 为月份及年终考评提供最确凿 最详实的依据 避免年终考评时因考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差 从而维护整个考评的客观性和公正性 普通员工日常考核包括周记录和月考评 各部门主管每周应对其员工工作表现进行如实 详尽的记录 月底以周记录为主要依据 对员工每月工作情况进行考评 并客观公正地填写月考评表 得出员工每月考评总分 进行排名后计算月绩效工资 在年终考评时 主管应以每月考评得分为依据 干部日常考核包括月考评和专项任务考评 由其主管负责考核 专项任务考核由专项任务的主管负责 年终干部考评时 每月考评总分的平均分应占其关键业绩得分的40 年终对关键业绩的考评得分占60 的权重 专项任务考评得分用于修正干部绩效考评最后得分 其操作方法见专项任务考评表备注 普通员工每周工作表现记录卡 姓名部门2002年月日 月日 出勤情况 旷工迟到早退病假事假 工作表现 员工签字 工假 完成岗位工作情况 工作态度 工作质量 工作效率 与他人协调情况 完成特殊任务情况 在工作中的创新能力表现 独立处理问题的能力 遵守公司规章制度情况 流程标准完成情况 填表人 NO 说明 主管每周要与下属进行工作反馈 并让下属在记录卡上签字 签字并不代表同意记录内容 只代表已经参加了工作反馈 绩效评估中可能出现的错误 没有落实日常工作辅导不懂得如何收集 记录并分析绩效问题没有协助部属克服障碍不知道如何纠正部属错误凡事都等到考核时才算总帐不能贯彻要求与追踪执行状