解决涨工资和发奖金的问题 谁该涨谁不该涨该涨多少等等 解决员工的人事调整问题 谁该晋升谁该调岗谁该辞退等等 了解员工培训和教育的需要 谁需要什么样的培训等等 2、从员工角度 了解了公司对他工作的评价 知道了自己改进工作的方向 问题与难点的理论分析 二、绩效的性质和特点 1、绩效的多因性，是指绩效的优劣受制于主、客观等多种因素影响。图7-1所示的工作绩效模型，列出了影响工作绩效的四种主要因素，即职工的技能、激励、环境与机会，其中前两者是主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素。
２．绩效的多维性，即需沿多种维度或多个方面去考核与评价员工的绩效。
３．绩效的动态性，即员工的绩效是变化的，随着时间的推移，绩效差的员工可能改进转好，绩效好的也可能退步变差。
三、绩效考评的定义 绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。
四、绩效考评的特点 ）绩效考核出现于20世纪７0年代，它被称为结果趋向的评估。即绩效考核最终是要考评员工为公司做了什么。它混入了对公司整体目标的协定，还有对目标结果的评估。
（2）评估被用于公司整体的绩效，并且要跟员工个体的目标结合起来。
（3）考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定雇员如何最有效地在组织内使用并指导其如何改进缺点。
所以，绩效考核是管理的一个点的问题，就是给员工打分。通过考核，怎么利用这个分提高他们的能力。
五、绩效管理的定义 绩效管理 （1）是将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程；
（2）是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使你公司整体的绩效不断的进步。
（3）绩效考评时绩效管理的一个阶段 绩效管理就是管理者和员工双方 1.就目标及如何达到目标而达成的共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法 2.绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高 3.绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程 事后的评估 事先的沟通与承诺 只出现在特定的时期 伴随管理活动的全过程 侧重于判断和评估 侧重于信息沟通与绩效提高 管理过程中的局部环节和手段 一个完整的管理过程 绩效考评 绩效管理 六、绩效管理与绩效考评的主要区别 第二节、人力资源绩效管理体系 绩效考评的程序确定考核的内容，选择考核的方法，制定考核的标准，绩效考核的实施，绩效考核反馈与面谈。
二、绩效管理过程制定绩效计划，实施绩效评价，提供绩效反馈，指导绩效改进（整个过程持续实施沟通） （一） 确定考核内容 德思想品德，包括理想信念、道德情操、人生观、价值观、品格和个性。
能发现问题、分析问题、解决问题的能力。
勤员工的工作态度。
绩工作成绩及效果。
工作能力专业知识水平、业务能力和技巧、工作经验 、身体条件 工作态度纪律性、协调性、责任性、积极性（工作态度应该包括以下三方面内容 1、接受工作时的工作态度 是否在接受工作时及时主动地提出该项工作中的困难，和需要提供的帮助。
2、工作进行中的态度 是主动地推动工作，还是在被动地执行 在遇到自己无法解决的问题时，是否能及时反馈 3、工作结束时的态度 不论工作成败，在工作结束时，是否能认真地总结经验和教训。特别是在工作失败时，是否认真地分析失败的原因，并提出改进建议。） 工作业绩工作质量、工作数量、工作时间、工作成本。
（二）、评价主体的选择 1、直接上级 2、同事评价 3、下属评价 4、自我评价 5、顾客评价 6、360考核 （二） 绩效考评的基本方法 1、核查表法 2、量表考绩法 3、关键事件法 4、行为锚定评价量表法 5、交替排序法 6、配对比较法 7、强制分布法核查表法核查表法亦称清单法。通常由考评人员经过实地观察、调查访谈之后，对照被考评对象的工作说明书和规范，书面拟定考评清单条目。
量表考绩法量表考绩法是最简单的、运用得最普遍的绩效考评方法之一，它是根据设计的等级考评量表来对被考评者进行考评的方法。例如，在表7-6的示例中，考评主体对被考评者进行评定等级和打分，最后加总得出总的考评结果。
关键事件法关键事件法是主管对下属与工作相关的优秀事迹和不良行为进行记录，并在预定的时期内进行回顾考评的一种方法。
行为锚定评价量表法行为锚定评价量表法是一种基于关键行为的评价量表法，它通过一个如图7-4所示例的那样一种行为评价量表，将特别优良或特别恶劣的关键行为加以等级性量化，从而将评价量表法与关键事件法结合起来 交替排序法交替排序法是一种运用得非常普遍的工作绩效考评方法。其操作方法是 第一步，将需要进行评价的所有员工名单列举出来，然后将不是很熟悉因而无法对其进行评价的员工名字划去；
第二步，运用像表7-7所示例的表格来显示在被评价的某一绩效要素上，哪位员工的表现是最好的，哪位员工的表现又是最差的；
第三步，再在剩下的员工中挑出最好和最差的 配对比较法配对比较法使得排序型的工作绩效考评法变得更为有效。其基本做法是，将每一位员工按照所有的考评要素与所有其他员工进行比较。该方法由于需要将每一位考评者与其它人相比，考评的误差较小，但工作量较大，所以配对比较法适用于只有少量员工的组织进行考核。
强制分布法强制分布法是将员工绩效分成若干个等级，每一等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类。
实施绩效评价 有了绩效计划，确定评价指标与测量方法、绩效信息收集与分析、选择评价主体与客体，以及评价结果运用等都属于实施过程。
三绩效考核的实施 1、培训评估人员 n组织的人力资源政策 n考核工作的基础知识和技巧 2、绩效考评数据的处理（书68页） n表格的设计与发放 n收集考评数据记录 n对考评数据的统计 n计算机处理数据 n考评数据的保存 n稳当的保管 常见的考评错误 （1）Stereotyping 刻板印象 （简单归类、贴标签）、“和我相似”效应、对比错误、居中倾向、过宽或过严倾向。
（三） 绩效考核反馈与面谈 评价结束后，上级或主管应就绩效评价结果与员工进行沟通，使员工明确自己的不足和改进方向以及个人特性和优缺点 考核面谈准备阶段K心理准备 K确定面谈时间 K决定最佳场所 K集中资料 K计划开场白 K计划采取的方式 K计划面谈收场制成具体行动安排 面谈中J尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信任 J与雇员坦诚相见 J解释给雇员听 J评价只是暂时性的 J摘述要点 1、 考核面谈选什么地方 办公室严肃、重要 适用于犯有错误，性格外向、喜欢交际 的人 家中亲切、平等 劝导难度比较大时 路上、室外随便 性格内向、胆小怕事、敏感多心的人；
公园、林荫路平等、非正式 情绪低落、消沉的人 2、 绩效面谈怎么谈 3、绩效面谈应注意的问题 （1）谈话要直接而具体；
交谈要根据客观的、能够反映员工工作情况的资料进行 （2）不要直接指责员工；
不要对员工说你完成工作的太慢了 可以说这些工作通常应当在10天内完成 （3）鼓励员工多说话 多提一些开放性的问题，不要变成声讨大会。
如你认为应当采取何种行动才能改善当前的这种状况呢 （4）不要绕弯子 尽管不能直接针对员工个人能，必须确保员工清楚的明白自己做对了何，做错了何 4、 序绩效面谈 准备工作 1.1 为你的下属每个人建立一个业绩档案，及时记载他们的业绩、成长情况等，以便你的意见拥有事实根据。
1.2 安排会面时间，以便双方做必要的准备。
1.3 提供问卷调查样本给下属，以便他对程序和会晤的内容先做一些集中的思考，减少感到意外的可能，并给他一个从自己的角度来完成相关表格的机会。
1.4 确定要提供的文件已准备好，这些文件可包括 1.4.1 以前的业绩目标 1.4.2 岗位描述 1.4.3 特殊成就 1.4.4 上次鉴定以来的问题 1.5 确定在下一阶段应当完成的新计划、目标和标准。
绩效面谈进行面谈 未来 1.3 重新回顾下属的工作。
1.4 检查先前树立的目标是否已经达到如果没有原因何在出现的问题是在他的责任范围之内还是之外 1.5 检查他的成绩，询问他在那些方面曾经做出的成效。
1.6 说明需要改善的方面。
1.7 订出改善计划，并确保以具体的行动来确保弱点得到改善。
1.8 讨论员工的目标和职业希望，看看你是否能够提供切实的帮助。
1.9 总结鉴定的要点并以积极的评论结束会谈，让他在鉴定表上签字确认。
绩效面谈后续工作 定期和你的下属举行正式或非正式的会谈，以保证改善业绩的行动计划得以实施。褒奖特殊的成就，如果他没有实行他的承诺，找出原因并帮助他步上正轨。
五、制定绩效改进计划 就目标及如何达到目标而达成的共识，增强员工成功地达到目标的管理方法。
主要在以下几方面达到共识 1、确定绩效改进目标 2、拟订具体的行动方案 3、明确资源方面的保障 3、 明确未来评估改进计划完成情况的方法 1、确定绩效改进目标包括 *工作绩效改进目标 *个人能力提升目标 注意 目标要具体，难度要适当；
容易改的先改，容易见效的先改。
2、拟订具体的行动方案包括 *阅读指定的书籍、报刊和杂志等；
*参加脱产的培训和经验交流活动；
*在职培训活动；
*实际观摩与指导活动等。
3、明确资源方面的保障 *确定需要哪些外部资源和内部资源，并予以保障，这些资源包括 组织与上级 员工的客户 培训教师 企业培训制度等 4、明确未来评估改进计划完成情况的方法 例如 员 工客户代表 绩效改进项目增强“客户导向意识” 具体行动措施1在未