企业国际化战略新思维培训(ppt,70页)

1 战略新思维培训 2 提纲 一 环境变化与战略新认识二 战略选择及实施政策三 有关战略管理的几个关键问题四 企业国际化战略五 案例 90年代以来的战略转型及其启示 3 一 环境变化与战略新认识二 战略选择及实施政策三 有关战略管理的几个关键问题四 企业国际化战略五 案例 90年代以来的战略转型及其启示 新环境对企业战略认识的几大误区我们对战略的看法 提纲 4 一 世纪的新环境 人类社会正进入信息时代社会的资源基础发生了深刻的转变全球经济的出现人性的基本假说正面临着挑战环境的急剧变化要求企业组织体系作出相应调整人们的心智模式和思维方式急待转变可持续发展已成为全球共同的主题经济正从专业化重返综合 世纪新环境主要特点 环境 C模式 快速变化 顾客主权至上 全面激烈竞争 5 二 对企业战略认识的六大误区 应景式 的企业战略观多元化战略已无 市场 愿景只是企业对外宣传的一块招牌 战略只是发展模式的比较与选择 一蹴而就 的企业战略观 企业战略只为击败竞争对手 企业必须从战略误区中走出来 树立战略新观念 6 三 我们对战略的看法 战略首先是创造性思维的产物战略是对环境中根本性变化的积极反思战略是理性和直觉结合的结果战略是资源条件 顾客需求和竞争趋势综合的结果多元化或专业化的战略选择取决于企业生命周期 资源状况和外部环境的结合原景是企业战略的先导战略应使企业员工易于理解战略领先意味着领先了一半 7 一 环境变化与战略新认识二 战略选择及实施政策三 有关战略管理的几个关键问题四 企业国际化战略五 案例 Alcatel公司90年代以来的战略转型及其启示 企业战略管理过程战略选择实施政策 提纲 8 一 企业战略管理过程 企业战略的管理表现为一个过程 如图1 是依据企业外部环境变化制定战略 实施战略 并根据结果的评价和反馈来调整 制定新战略的过程 表现为以下特点 1 企业战备管理是将企业战略的制定 实施 评价和控制看成一个完整的过程加以管理的 其目的是提高这一过程的有效性加效率 2 重视企业志其处的外部环境的关系 其目的是使企业能够适应 利用环境 政治 经济 技术 文化 政府 顾客 股东 债权人 的变化 3 关心的是企业长期 稳定和高速度地发展 战略管理的时间跨度一般在3年以上 5 10年之内 企业战略的实施通常包括一系列的中 短期或行动计划 使战略在行动上具体化 目前西方企业制定了5年或10年发展战略后 逐年封企业战略及其实施进行评价 采取必要调整 这叫做滚动式战略制定与修订 4 不同於企业战略的制定 它不仅要求企业高层管理者的决策 而且也需要中 下层管理者和全体职工的支持与参与 9 图1企业战略管理的过程模型 10 企业战略管理过程模型简要说明 战略管理起点 A 企业定位发生了变化 希望发生变化 B 外部环境发生了根本性变化 市场 客观 C 内部条件发生了变化 核心能力 领导者风格 战略制定 战略的制定 是通过封企业内外环境因素的分析和组合来确定企业宗旨 目标 战略和政策管理的过程 SWOT分析集团公司战略选择 战略实施 首先需要一个实施计划体系提供保障 这个体系包括 A 中间计划是介於长期战略行动方案之间的计划 时限期限为1 3年 B 行动方案是完成某一次性计划的活动和步骤的陈述 C 预算 以货币语言表达的行动方案 D 程序 规定完成某一特殊行动或任务之步骤和方法 战略评价与控制 这是对企业战略实施进行评价以及采取必要行动的过程 A 监视和分析企业内外环境的变化 并重新评价企业战略 B 测定企业的表现 成就及问题C 采取必要纠正活动 评价指标 用销售额 销售量 资产总值测定公司成绩 毛利率 纯利润 每元销售利润率来测定企业效益 投资收益率 自有资本收益率 每股溢利测定企业的资本利用率 11 企业战略的层次结构 1 集团公司战略 又称组合战略 总体战略 前提多元化发展 组合战略规定企业主要从事哪种经营集中战略 类似于行业经营战略2 行业经营战略 适用于按产品类型设置的各个分部或事业部3 职能部门战略 重点是最大限度地利用其资源去提高管理的效率 12 图2 三种不同层次上的企业战略及相互关系 职能战略 经营战略 公司战略 13 图3 三种不同层次上的战略管理及其相互关系 公司层次 经营 分公司 层次 职能层次 战略制定 战略实施 评价与控制 战略制定 战略实施 评价与控制 战略制定 战略实施 评价与控制 14 二 集团公司战略选择 1 集团公司战略环境分析2 公司定位3 集团公司总体战略 15 1 集团公司战略环境分析 分析模式 I SWOT分析 各种战略因素分析方法及其相互关系图 图4 三张因素评价表 见表1 表2 表3 综合阶段 可使用的方法有SWOT SPACE BCG IE GSTOWS SWOT 分析 优势 弱点 机会 威协这一方式的基本出发点 每一公司的战略都应该以己之长 攻敌之短 利用机会 避免威协 应该即能积极进攻 又能积极防御 见表4 TWOS 方格 TOWS分析强调公司的比较优势 比较劣势 未来机会与风险的预测与把握 16 图4 各种战略因素分析方法及相互关系 17 2 1 公司定位 集团公司性质定位 H型公司类似投资公司 资本经营 投资回报 无可供子公司共享资源 内部管理简单 M型公司多部公司 资本经营 生产经营 公司长远发展 共享资源提供 内部管理复杂 18 2 2 公司定位 公司功能定位 M型公司总部 A 产权交易功能B 投资决策功能C 统筹经营功能D 战略管理功能 M型集团公司本部主要从事战略制定 实施 管理 政策制定 资本筹运 财务预算控制 投资决策 人力资源配置等职责 核心为 战略管理 支持为投资 资本 控制为财务预算 人事变更 19 2 3 公司定位 行业定位 单一 多行业 A 产业定位定位分析模式 公司核心能力 市场前景 最适应性行业 技术扩张力 需求弹性 甲领域扩张 公司主价值链 乙领域扩张 顾客 主行业 增长率 B 资源共享性 价值链分析 C 根据国家 地区产业政策与企业优劣势 资源条件相配合 20 3 集团公司总体战略 企业知识论多元化战略有限相关多元化战略垄断战略产业领先战略一体化战略竞争战略 21 3 1 企业知识论 企业是一个知识的集合员工具有存储知识和创造知识双重作用知识 公开的知识 默会的知识替代一般员工的将是 知识工作者 22 3 2 多元化战略 分散风险协同效应收入稳定 优点 分散资源 竞争力下降学习费用高昂教育成本高需要多元化优秀人才 缺点 23 3 3 有限相关多元化战略 资源相对集中 共享程度高以核心能力支撑产业关联导致范围经济节约成本提高竞争力 24 3 4 垄断战略 行业垄断 市场集中区域垄断 局部与全局顾客垄断 顾客忠诚度 25 3 5 产业领先战略 开拓一个新产业迅速占领市场以逸待劳对待后进者 26 3 6 一体化战略 纵向一体化 上下的一体化横向一体化 行业内一体化 优点 节约交易成本稳定的供货或销售商增强实力 竞争力垄断 27 3 7 竞争战略 成本领先别具一格集中一点 竞争五因素分析图 28 原则1 有限相关多元化原则2 本领域中世界第一 第二定位 效果 1998年财富500强第9位 雇员29 3万 收入1004 7亿美元 净利润93亿美元 GE公司的战略调整 航空器飞行 核心制造业 金融服务业 29 事业部或行业公司战略选择 1 战略选择的基点长期盈利能力和决定长期盈利能力的因素来看产业所具有的吸引力在一个产业内决定相对竞争地位的因素 30 2 分析模型1 波特的竞争分析模型 31 3 分析模型2 波士顿咨询公司的四方格 在行业中相对的市场位置 工业销售增长率 高1 0 中0 5 低0 0 高 20 中0 低 20 Stars Cashcows Questionmarks Dogs 32 4 战略选择 1 成本领先 A 规模经济B 原材料优惠 C 盈利技术D 内部管理 2 别具一格 A 品牌 企业形象B 质量 款式 服务 文化 理念 3 集中一点 A 成本集中 B 别具一格集中 横向一体化规模经济市场占有率垄断利润 纵向一体化节约交易费用外部性内部化减少风险 33 5 与总部战略的协调 按行业划分 按地区划分 通常是针对区域市场扩张 通常只被授权于本行业的发展以及纵向 横向扩张 集团总体战略核心行业选择资本扩张 事业部战略核心竞争性战略纵横扩张战略 34 6 事业部制组织形式 事业部制结构又称多部门结构 它是把分权管理与独立核算结合在一起 在公司统一领导下 或按产品 地区 市场划分经营单位即事业部 每个事业部实行相对独立经营 独立核算 是利润中心 典型的事业部结构图5 35 图5事业部制组织结构 36 事业部制的总的特点是 政策制定与日常行政管理分开 分散经营与协调控制相结合 37 事业部制的管理原则事业部制的管理原则可以总的概括为三句话 集中决策分散经营协调控制 38 三 实施政策 政策制定的基点配合战略的有效实施 实现战略目标给定各级行为的一个框架激发各级积极性和创造性 39 主要政策 投资政策分配激励政策资本筹集运政策人事政策预算控制政策 40 1 投资政策 投资政策的要点 对公司核心能力领域进行重点倾斜或投资 形成相封优势 与核心能力价值提升有关行业投资只给予配合式投入 新增长点确认后 逐步加强投入烈度 梯度投入 确认事业部 行业公司 投资决策权限行业限定 确认三级子公司的决策限度 行业限定 投资程序规定 41 2 分配激励政策 分配激励政策的要点 不同层级管理人员年薪不同 不同层级管理人员福利待遇不同 给予一定剩余收益分享权利 方式有 送股权利剩余收益分享 各种精神与物质结合式激励终身职工荣誉员工旅游奖励 尊重人 上下保持良好的人际关系 形成企业精神 42 3 资本筹运经营政策 资本筹运经营政策的要点 股权结构控制政策 集团本部 行业本部 孙公司总部 负债比例控制政策 自筹资金限额控制 这可视行业本部 孙公司实际需要 经营能力等给予不同限额设置 资产变更控制政策 对委派的产权代表应有明确意见和规定 收购兼并指导政策 限额 这一功能应主要由集团本部操作 43 4 人事政策 人事政策的要点 产权代表的资格 选派 考核的政策 董事管理政策 参股 控股 人事晋升制度及政策 任职资格 培训等政策 引进人才的政策 44 5 预算控制政策 预算控制政策的要点 对本部职能部门的预算控制 行业事业部的预算控制 子公司的预算控制方针 具体政策由事业部制定 预算费用的核报方式 按计划由本部财务公司核拨 超预算的核准 45 战略评价与控制 利益相关者的测定关键领域的评定对高层管理者的评价重审企业战略 图6 46 图6 战略评价模型 行动一 重审企业战略的根据 行动二 是否有明显的改变 有 调整或改变企业战略 否 47 一 环境变化与战略新认识二 战略选择及实施政策三 有关战略管理的几个关键问题企业愿景企业资源和能力分析企业定位组织变革四 企业国际化战略五 案例 Alcatel公司90年代以来的战略转型及其启示 提纲 48 有关战略管理的几个关键问题 1 企业愿景 2 企业资源和能力分析 3 企业定位 4 组织变革 49 1 企业愿景 1 对企业进行定义并表明企业的追求 2 将本企业与其它企业相区别 3 叙述足够清楚 以便为组织所广泛理解 企业精心制定书面愿景目的 1 保证整个企业经营目的一致性 2 为配置企业资源提供基础和标准 3 建立统一的企业风气或环境 4 通过集中的表述 使员工认识企业的目的和发展方向 企业愿景 Vision 是使一个企业区别于其他类似企业的长期适用的对经营目标的陈述 也被称为目的 宗旨 任务陈述等 通常包含公司的价值观和业务重点 它用来回答诸如 我们的业务是什么 我们想成为什么 以及 我们推崇什么 等问题 一项明确的愿景应阐明 50 美国巴尼特银行 BarnettBank 的使命陈述 巴尼特银行的任务是 建立和利用市场领先地位 提供范围广泛 质量上乘 盈利合理的金融服务 为公司所有者 用户和雇员创造财富 我们的业务重点是 为本社区的消费者和企