某航空公司发展战略规划方案概述67张

会议日程安排 08 15 08 20 欢迎词及介绍 PhilippGoedeking 08 20 09 30 使命和愿景 PhilippGoedeking 公司战略 StefanoSala 主营业务关键成功因素 GunnarKrauss 09 30 09 40 讨论 09 40 09 50 中间休息 09 50 10 40 关键业务流程分析 介绍 PhilippGoedeking 运行控制中心 GunnarKrauss 网络管理 SvenBartels 预算和绩效管理 SvenBartels IT SvenBartels 航空安全 TobyGibbs 10 40 10 50 讨论 10 50 11 00 中间休息 11 00 11 45 组织及企业文化 介绍 PhilippGoedeking 对现有组织的评价 吴奇 就业及职业资格新公司 NewCo PhilippGoedeking 企业文化评价 王拓轩 11 45 11 55 讨论 11 55 12 00 总结和下一步工作介绍 PhilippGoedeking 1 2 3 内容 页码 A 愿景和使命 5 B 公司总体战略 7 C 主营业务的关键成功因素 12 D 主营业务战略 22 E 关键流程分析 26 F 飞行运行控制管理 26 G 职能战略 37 1 IT 2 航空安全 H 组织和文化 48 I 下一步计划 67 Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation Itmustnot bepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBergerStrategyConsultants 管理概要 1 南航大家庭的愿景 又称远景 和使命包括 两年内全面完成南航大家庭的联合重组工作 进一步建立并巩固南航大家庭的国内市场领导者地位 价值 利润 规模 十年内成为亚洲前五位的航空公司 南航大家庭应该将管理层的工作重心和投资重点放在客运和货运业务上 在五年内 南航需要优化其业 务组合 跨地区的客运业务是南航大家庭的 摇钱树 虽然南航目前仍须对其国内短程航线和国际远程航线进 行补贴 但运力和机队的调整 加上强有力的销售配合将会推动该业务未来的增长 货运业务为南航大家庭提供了增长空间 但实现货运业务的赢利需要更高的市场认知度 针对这些问题的战略及战术 我们将在最终报告中做进一步介绍 B 愿景和使命 南航的目标与愿景 又称 远景 我们在未来几年中的战略目标 全面完成组织和资产的融合 作为一体化的航空公司稳定成长 实现存在协同效应的部门的集中 化管理 被股东 员工 政府和市场普遍 认可 设计和实施新的计划和控制系统 管理信息系统 强化培训 中国赢利能力最强的航空公司 可与全球领先的航空公司相媲美 的管理系统 最具竞争力的国内和国际航线网 络结构 集中的业务组合 进入亚洲最大 最成功和最 具赢利能力的前 5 家航空公司 的行列 我们每时每刻铭记的目标 在亚洲航空公司中 成为在安全 乘客满意度 劳动生产率 增长率和价值创造方面的典范 成为值得信赖的 能够满足员工职业发展需要的雇主 吸引国内最杰出 最有抱负和最具企业家精神的人才 尊重并支持环保活动 未来 2 年内 全面完成联合重组 在重组效果方面 优于我们的竞争对手 未来 5 年内 进一步提升我们作为中国最具规模和 最成功的航空公司的地位 未来 10 年内 使我们的角色国际化 C 公司总体战略 罗兰 贝格建议南航寻求集中化的业务组合以支持和加强其核心航空业务的 发展 罗兰 贝格对南航业务组合的建议 Source RolandBerger 2 3 4 聚焦于核心的航空业务 客运和货运 对航空产生支持和协同作用的业务进行优化管理和控制 在特定条件下支持第三方业务的发展 坚定在中长期集中发展核心业务组合的决心 目前占收入的比例超过 98 公司成长的源动力 核心竞争力和资产的基石 从上市公司的利益出发 从支持和加强航空主业的角度对其进行管理 仅限于在为数不多的具有吸引力的市场充分利用自身的强大优势 在时机允许的时候 收缩业务组合并集中在航空配套业务和与航空业务具有协同效应的业务上 1 寻求多元化的业务组合会给南航在未来的五到十年间带来一系列的风险 寻求多元化的业务组合的主要风险 降低融资能力 财务 管理层的关注和控制 南航需要利用股票市场的融资机会来支撑其机队的扩张 国际金融市场对于经营过于分散的航空公司的股票进行折价 如果发现各业务之间没有实质的协同效应存在 如果业务组合降低了公司业务的透明度 公司通过资本市场融资来将购 租飞机的成本将上升 盈利能力 非航空业务的盈利能力常低于航空业务 从而 降低公司整体利润水平 占用资本 航空业是资本密集型行业 在市场增长和飞机 更新时需要大量的资金 南航的非航空业务目前占用资金 4 5 亿人民币 足够投资一架新的 B737 800 飞机 Source RolandBerger 分散了管理资源 增加了公司总部决策的复杂性 使相互依存的业务之间的关系复杂化 将对航空 主业务产生负面影响 例如 如果子公司管理层的激励机制促使其关注于 是核心业务范围之外的目标 就会出现利益冲突 典型的航空公司业务组合集中在与航空业务联系最密切的业务领域 典型的航空业务组合 Source RolandBerger 航空业务 航空支持业务 网络管理 销售和营销 飞行 售后 战略和计划 行政和支持 如维护和修理 地勤 配餐 信息技术 培训 内部 外包 非航空业务 功能性活动 营运 在其它航空公 司中的股份 大股东 小股东 协作业务 政治投资 财务投资 影响力 象征意义 例如 CRSs 当地基础设 施建设 谋求回报 或谋求增值 与航空业务 有实质性的 关系 如特许经营 旅游 核心航空业务 核心航空业务在运营上对该业务的依赖程度 低 高 在全部业务中所占的比例 收入 利润 投资 管理层精力 低 高 BACKUP 罗兰 贝格建议南航根据以下路径来改造现有的业务组合 政策性和福利性投资 在可能情况下 高级管理层 应该对投资的政治性或社会 性进行明确界定 仅在必要或有利的情况下保 留 财务投资 不宜占用大量航空公司资本 或管理层的注意力 南航可以利用这类机会 应该以投资回报为决策依据 和管理目标 不宜直接介入具体的运营管 理 南航业务组合管理方案 A 南航是否有 重要 的 即战略性的相关 利害关系 B 航空公司对这一业 务是否具有依赖性 1 必要时作为政策性 或福利性投资保留 2 赢得控制权 如果其 与航空公司间存在 潜在协作可能 3 作为财务投资进行 管理 4 从航空公司中剥离 C 保留此业务的利益 有多大 它与航空公 司间是否存在实质性 的协同效应 1 必要时作为政策性或 福利性投资保留 2 作为财务投资进行管 理 3 从上市公司中剥离 维持该业务 保留控制 权 对该项业务的管理 以上市公司的利益最大 化为目标 D 该业务是否值得大 力发展 将业务作为一个职能或 部门 在盈利的前提下 利用剩余的产能为第三 方提供服务 将其作为一个部门或掌 握的子公司进行管理 可能的话 100 持股 首 要任务是为航空公司服 务 次要任务是获得第 三方服务收入 否 否 否 是 是 是 是 否 注 1 例如管理控制 否决权等 Source RolandBerger D 主营业务的关键成功因素 预测显示 到 2009 年 中国的航空客运市场将会保持高速增长 其中国 内市场的预计增长速度最快 来源 空客市场预测 2000 2009 年中国主要客运航线年平均增长率 4 1 6 1 6 0 4 1 7 3 7 9 7 3 5 8 7 9 8 2 0 2 4 6 8 10 中东 中国国内 亚洲其它 国家地区 欧洲 美国 太平洋 加拿大 非洲 南亚次大陆 独联体国家 注 国家或地区按收费客公里大小从左到右排列 89 的国内航空客运市场集中在东部沿海地区 南航大家庭在中国各地区 客运市场中都占有主导地位 来源 南航数据库 罗兰 贝格计算 南航家庭 东航集团 国航集团 其他 从沿海地区出发或到达 沿海地区范围内 其他 38 19 21 22 37 38 17 18 27 31 38 29 20 13 8 旅客流量 2001 年百万 收费客公里 89 市场份额 100 0 25 75 50 南航大家庭可以利用其高达 72 的市场覆盖率优势进一步提高市场份额 自 至集团覆盖 地区的旅客流量 集团覆盖区域内 的旅客流量 集团覆盖区域外 的旅客流量 56 41 46 16 7 7 28 52 47 南航大家庭 东航集团 国航集团 定座数据 2001 各航空公司集团市场覆盖率 航空公司集团的划分 Fujian Tibet 占人口比例 占 GDP 比例 19 18 42 41 40 40 CZ MU CA 来源 中国统计年鉴 南航数据库 罗兰 贝格分析 760 亿收费客 公里 760 亿收费客 公里 760 亿收费客 公里 但南航大家庭在国际航线上的市场份额却低于竞争对手 来源 OAG 罗兰 贝格分析 1 2002 年夏季航班 东亚 欧洲 香港 北美 俄罗斯 澳大 利亚 澳门 中 亚 市场份额 396 268 153 124 29 27 21 16 每周可用 客公里 百万 达到地区 100 0 25 75 50 2001 年从中国出发的国际市场份额 1 南航家庭 东航集团 国航集团 非民航总局系统航空公司 市场总容量 10 亿零 3 千 4 百万每周 7 9 4 8 8 6 4 5 9 8 7 4 8 8 6 6 7 6 7 3 印度次大陆 前独联体 中东 中美洲 非洲 太平洋地区 南美洲 亚洲其它国家 北美洲 欧洲 在 2000 至 2009 年的近十年时间里 中国的航空货运市场预期将实现高速 的增长 来源 AirbusGlobalMarketForecast 中国主要航空货运市场的增长率预测 年均增长率 2000 2009 注 按市场规模的地区 国家排序 FTKs 南航的全货机业务处于亏损状态 这主要是受国际至国内航段载运率低 的影响 货物载运率 深圳 芝加哥 2001 南航全货机业务的成本和收入 深圳 芝加哥 2001 Source CZ RBanalysis 26 83 深圳 芝加哥 芝加哥 上海 深圳 芝加哥 深圳 芝加哥 上海 32 6 244 283 127 19 147 收入 毛利 运力变 动成本 飞行变 动成本 货物变 动成本 RMBmillion 进口货运量 占出口货运 量的百分比 回程载运率低是中国航空货运市场的一个整体特征 南航解决这一问题 的可能性有限 1999 年 从中国始发和运往中国的货吨公里数 10 亿货吨公里 来源 AirbusGlobalMarketForecast 民航总局 罗兰贝格分析 欧洲 北美 亚洲 南美 太平洋 地区 非洲 中东 其他地区 39 33 21 136 14 105 12 93 南航 全货机 38 33 5 8 67 33 210 285 249 41 36 44 54 49 157 200 731 755 134 去程占回程的百分比 去程 回程 1 2001 注释 除了连接亚洲和太平洋 地区的航线 其它国际 航线的国际至国内段的 货运量总体上远远低于 国内至国际段的货运量 南航的深圳 芝加哥货 运航线的载运率总体上 与市场水平持平 其国 际至国内段的货运量仅 为国内至国际段的 38 低回程载运率和低收益 水平 相比于香港 是 导致该航线发生 1 27 亿 毛利 亏损的原因 2001 年南航的利润主要来自国内跨区域航线 而远程航线和区域内航线 亏损严重 2001 年南航利润分析 来源 南航 罗兰 贝格分析 毛利 16 34 9 国内