ABC方法已走过20多年，2003年Gartner 已分析过“ABCM（作业成本核算与管理）在全世界的应用将遍地开花结果，深入各个社会角落。” 实施ABCM的关键收益在于组织的决策制定，无论是战略决策，比如哪些产品（或服务）或客户值得开发，还是业务运营决策，比如我们应该关注哪个具体的业务流程改进，都是必需的，不可或缺的。
拥有ABC数据，经理人员能够更快地作出决策。而且，这种转变是没有风险的。经理们清楚地知道利润产生在何处，损失发生在哪里，对组织内的成本驱动因素会有更多更仔细的洞察，如此多的收益，不仅仅是投资回报率（ROI），是企业实实在在的收益。
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作业成本核算（ABC）的基本原理 作业成本核算（ABC）常常被认为是繁杂的，且难以理解。事实上，这是一种错误的观念。尽管成本的各种分配是难以手工计算，但这已有计算机软件（ABC软件）工具来解决（如北京管会技术公司的作业成本管理（ABCM）信息系统）。作业成本核算（ABC）方法论本身实质上是来自几个基本原理，而这些原理实际上不过是公认的常识而已。
原理1作业消耗资源 执行的作业越多，它所消耗的资源也越多。
原理2作业总是有原因的 所有执行的作业（活动）总有一个原因或理由。在最有效率的公司里，作业主要致力于外部对象客户，产品或分销渠道。然而，一些作业常有一个内部原因，例如，内部支持作业，如执行人力资源或IT业务，一般是由公司内部其它部门的需要所引起的。
原理3客户，产品，或分销渠道引发不同级别的作业 传统的成本核算，如标准成本法或完全成本法，将成本直接分配到产品、客户或分销渠道。这些方法实际上忽略了这样一个原则资源实际上常常是由作业所消耗的，而不是由产品、客户和分销渠道直接消耗。作业成本核算根据产品、客户和分销渠道实际消耗作业的比例分配成本。
这篇文章使用ABC中常用的一些术语，请注意表1对这些术语的解释。
表1ABC术语定义 术语 定义 例子 资源Resource 在执行业务工作中所作用的资源 人工成本，房屋不动产成本，资金，运营成本 资源动因Resource Driver 把资源分配到作业上的可计量（数量）特征 人数，花费的时间，建筑面积，机时 流程Process 一系列的相联系作业（活动）以获取一定的成果（产出） 处理客户定单 作业Activity 一系列可重复执行的任务 递送货物到客户 任务Task 工作的基本要素，一系列任务组成一项作业（活动） 在数据库中记录客户定单 作业动因Activity Driver 引发作业执行的事件或因素 发送给客户的发票数 成本对象Cost Object 需要计算成本的实体 客户，产品或服务 图1作业分配模型 资源成本 来自总分类帐 与作业相关的成本 无特别目的的成本 产品/服务,客户或分销渠道相关的成本 产品和客户成本 没有吸收的成本 资源动因 作业成本分析 作业动因 作业分配模型 从上图可以看出，一些资源成本被分配至作业（图中灰色部分），与每个作业相关的成本被分配至产品和客户是基于他们所使用的作业动因数量。
一些作业，将可感觉的原因与产品和客户相联系是不明显的，甚至根本就没有什么可感觉的东西。例如，大多由组织最高主管执行的作业可能不能归属于特定的产品或客户上。上图的右支表示不能归属于作业及与产品和客户无关的非特定成本。例如，公司形象费用支出，则归属于这一类。
有时，一些资源直接归属于产品、客户或分销渠道，但几乎没有任何理由归属于任何作业。例如，为特定产品的广告费则明显直接归属于那个产品，而与任何特定作业无关。上图左边的分支说明，不能归属于作业但直接归属于产品及客户相关的成本。
实际例子 这节包含着非常简化的ABC模型练习的阶梯式的例子，它说明ABC方法论的许多方面。我们使用产品销售中的信贷控制业务作为我们的例子，主要有以下3个原因。
n 大多数组织都有此业务，我们对此比较熟悉。
n 信贷控制是会计的主要职责。
n 大多数经理都知道这项业务是由销售作业引起的。
尽管在成本的发生和特定客户之间并不总是存在特定关系。我们作如下假设 首先，房屋折旧成本总是基于使用面积将成本分配给信贷控制的。
第二，电话次数和成本由电话系统确定。
第三，本业务有6名员工，都是全职工作。
下列表格包含我们要计算的基本数据。
表2a资源 资源 费用元 人工 100,000 1个经理25,000 25,000 5个员工15,000 75,000 房屋折旧（面积50平方米） 25,000 电话（7,500分钟） 15,000 总计 140,000 表2b作业和时间（分配） 作业 时间（） 打印及邮寄发票 30 电话联系客户 100 发行信贷凭证 400 分配收据 50 计划、组织及管理员工 20 人工合计（百分比） 600 从表2b 可以看出，我们已确认5个作业。首先，我们需要计算每个作业的成本。
假定资源成本140,000元被分配到所有作业。依据上述假定，打印及邮寄发票的成本应是7,000元（140,00030600）。显然，这个假定并不一定是个好例子。对于人工成本，按时间分配是很合理的，但对于房屋折旧却有争议，这里我们认为员工使用办公房屋面积与时间成正比例。然而，这种方法将电话成本分配到5个作业中的每个作业，而实际上仅2个作业电话联系客户和发行信贷凭证，消耗电话成本。一个更实际的解决办法是将电话成本仅分配到这2个作业上去。
对这2个作业的成本动因量的划分可能需要员工估计与这2个作业相关的电话使用比例。因为这个比例与历史记录比例不可能完全一样（尽管组织可能从现在起开始收集数据）。假定这种划分估计为75∶25，因为花在执行作业电话联系客户上的电话时间为5,625分钟，花在作业发行信贷凭证的时间为1，875分钟。
现在，我们将人工成本和房屋折旧成本（总共125,000元）按时间花费分配到所有5个作业，电话成本（15,000）按比例75∶25被分配到2个作业上。
基于上述，作业成本如下 表3信贷控制业务作业成本 作业 资源动因时间 资源动因电话数 计算 成本 打印及邮寄发票 30 125,00030600 6,250 电话联系客户 100 5,625 125,00010060020,833 15,0005,6257,50011,250 合计 32，083 发行信贷凭证 400 1,875 125,00040060083,333 15,0001,8757,5003,750 合计 87,083 分配收据 50 125,00050600 10,417 计划、组织及管理员工 20 125,00020600 4,167 总计 600 7,500 140,000 下一步是分配作业成本到客户和产品上去。我们以电话联系客户作业为例。我们需要决定使用这个作业的作业动因是什么。换言之，驱动作业的最直接原因是什么一个可能的候选者是应收款过期发票数，或过期帐户数。后者假定每个过期的帐户电话联系时间相同，而前者假定过期发票数的电话联系时间相同。然而，实际上最适合的动因可能是最不易取得的，如平均过期帐户价值，可能需要使用最近发票数。
表5作业动因“最近付款发票数” 成本对象 数量 客户A 200 客户B 500 客户C 0 上表显示出，客户A，B，C的作业动因数量。因为最近已付发票数与已开票产品之间不存在关系，所以不存在产品的分解。
使用最近已付款发票数作为电话联系客户作业的作业动因，我们计算下列客户成本 表6客户成本 客户 计算 成本 客户A 32,083200700 9,167 客户B 32,083500700 22,916 客户C 32,0830700 0 传统成本核算方法可能分配成本10,694元到每个客户（32,0833）。然而ABC法给出了公正地结果。作业成本发生的最大数额是客户B，他是最慢的付款者。客户C，及时地付款，没有这项作业，因而也就没有成本分配。ABC突出了客户B是组织中成本消耗最高的一位客户。这使管理者采取适当的行动，要么改进客户B的付款进度，要么以另一种方式予以处罚。
现在，我们检查一下作业发行信贷凭证。我们假定每个信贷凭证作为客户返回的结果。所以，合适的作业动因是“返回的凭证数”（另一个可的动因是信贷凭证数，但我们要把成本分配到产品，而由返回的产品数据比较容易取得。这种考虑，在实际的ABC实施中大多这么做）。“返回的凭证数”动因的数量如下表7。
表7作业动因“返回的凭证数” 成本对象 数量 客户A 产品Ⅰ 700 产品Ⅱ 20 客户B 产品Ⅰ 1,600 产品Ⅱ 50 客户C 产品Ⅱ 30 注“返回凭证数”是作为多维成本动因看待的。因为在动因和成本对象的一个以上维数（客户和产品）之间存在关系。多维成本动因的成本分配如下图8。
图8客户成本多维成本动因 作业发行信贷单据 作业动因返回数 作业成本87,083 产品 Ⅰ Ⅱ A B C 700 20 1600 50 30 0 客户 客户C/产品Ⅰ 87,08330/2,400 1,089 多维成本动因 从这个作业，你可以明白，成本被分配至成本对