我们迎着灿烂朝阳开始了大三下学期的实习。今天是实习的第一天，熟话说得好磨刀 不误砍柴工，我们在一个学期的分销渠道管理的学习之后，要想避免纸上谈兵就要认真 的复习一下方法，贯穿一下概念。于是我们的刘京文就安排我们先看一下时代光华管理 课程的视频，时代光华的老师讲了分销渠道管理的视频，最最主要的一句话就是“短渠 道的胜利”，老师分别讲了渠道现状与发展趋势。其中分销渠道的建设与发展，还有我国 在渠道中出现的的问题。通过观看视频，渠道为王这一概念让我真正的意识到只有渠道 建设好了，渠道管理好了我们才能在市场上游刃有余。渠道是销售成功的关键，有效的 管理和创新是让企业在渠道中拔得头筹的关键。
渠道管理的方法有控制,生产企业能够选择负责其产品销售的营销中介类型、数目和 地理分布，并且能够支配这些营销中介的销售政策和价格政策，这样的控制称为高度控 制。根据生产企业的实力和产品性质，绝对控制在某些情况下是可以实现的。一些生产 特种产品的大型生产企业，往往能够做到对营销网络的绝对控制。日本丰田汽车公司专 门把东京市场划分为若干区域，每一区域都有一名业务经理专门负责，业务经理对于本 区域内的分销商非常熟悉，对每一中间商的资料都详细掌握。通过与中间商的紧密联系 关注市场变化，及时反馈用户意见，保证中间商不断努力。绝对控制对某些类型的生产 企业有着很大的益处，对特种商品来说，利用绝对控制维持高价格可以维护产品的优良 品质形象，因为如果产品价格过低，会使消费者怀疑产品品质低劣或即将淘汰。另外， 即使对一般产品，绝对控制也可以防止价格竞争，保证良好的经济效益。
如果生产企业无力或不需要对整个渠道进行绝对控制，企业往往可以通过对中间商提 供具体支持协助来影响营销中介，这种控制的程度是较低的，大多数企业的控制属于这 种方式。向中间商派驻代表，大型企业一般都派驻代表到经营其产品的营销中介中去亲 自监督商品销售。生产企业人员也会给渠道成员提供一些具体帮助，如帮助中间商训练 销售人员，组织销售活动和设计广告等，通过这些活动来掌握他们的销售动态。企业也 可以利用多种方法激励营销中介网员宣传商品，如与中介网员联合进行广告宣传，并由 生产企业负担部分费用；
支持中介网员开展营业推广、公关活动；
对业绩突出的中介网 员给予价格、交易条件上的优惠，对中间商传授推销、存货销售管理知识，提高其经营 水平。通过这些办法，调动营销中介成员推销产品的积极性，达到控制网络的目的。
2． 今天是 2012 年 5 月 29 日星期二，任务是查资料、考察、开会总结 我在图书馆查了关于卡夫的资料，并且做出了总结。下午时候我们小组在学校附近的 超市等零售终端进行了实地考察。晚上我们 4578 小组进行了讨论得出如下内容 在中国，市场上每卖出的 4 包饼干中，就有 1 包是卡夫的产品。据统计，在北京饼干 市场中，乐之、康师傅、富丽、奥利奥、达能五个品牌合计市场占有率达 81.4，其中， 乐之、富丽、奥利奥三个品牌都是卡夫食品旗下产品，占有率合计达 56.2，吃掉了北京 饼干市场近六成的份额。
其实，卡夫食品早在 20 世纪 80 年代就进入中国市场，在各大超市卖场中多见不鲜的 麦斯威尔咖啡、果珍和瑞士糖都是它的干货业务，并围绕其干货形成了一套完整的物流 运输系统。
但是卡夫也是出现过不少的问题。卡夫在 03 年以前曾出现过利润增长十分 缓慢的现象，这种现象的原因主要有两点 1.“共和”之伤 2001 年，为了上市，卡夫设立了联合 CEO 的职位，由德罗梅迪和贝蒂霍尔登共同 担任 CEO，从而实现了卡夫名义上的“统一”。家族企业以及由两人以上共同创建的公司 中，联合 CEO 的情况比较多，而像卡夫这样的则相当罕见。这种设置常会导致公司议程 的冲突，对公司资源的争夺，以及严重的沟通问题。
2.麻木的跟随者 以前，卡夫奉行的经营理念是将现有产品打入新市场，或者是最低限度地实行品牌延 伸。结果，成功的新产品寥寥无几，产品种类相对较少。
但是，消费者的食品消费观念已发生变化，消费者正在追求低热量的健康的食品。卡 夫的主要竞争对手抓住机会，推出了众多适合市场需求的新食品而卡夫却很晚才进入健 康食品领域。
借助信息化技术的物流管理系统，不仅降低了供应方的成本，为其生产提供了理性预 期，也使得销货方及配送方实现了“零库存”，减少库存积压，最大化企业收益。全球数 一数二的食品巨头就是这样，通过动态的物流信息化系统和高效的第三方物流协作两大 法宝，一路保持着其在行业内的领先地位。
卡夫非常重视中国市场，在开发市场的战略中，把中国优先列为最重要的国家。同时 也意识到，在中国建立一支本土的管理团队与中方的分销商保持稳固的联系，是在中国 做大零售业务的重要策略。本土化决策是卡夫的经营战略的一部分，即认真倾听顾客意 见，尊重本地工作人员，赋予接近市场前端的人更多的自主权，不断推出创新产品。让 卡夫引以骄傲的是旗下的两大类产品饼干和菓珍固体速溶饮料-在中国占有最大市 场份额。AC 尼尔森的调查结果显示，到 2009 年 9 月为止，卡夫占有 22.4％的中国饼干 3． 市场份额。而这主要归功于卡夫调整食品配方成功地迎合中国 13 亿人的挑剔的口味。中 国消费者觉得奥利奥饼干Oreo太甜了，于是卡夫就把糖分含量调低，还有中国消费者 觉得原来的价格太昂贵，而且饼干包体积也太大。于是卡夫将产品重新包装，缩小了包 装体积，每包售价也相应降低；
为了迎合当地消费者的口味，卡夫适时推出多款新的奥 利奥系列产品。由于出台了这一系列改革措施，中国目前已成为世界上除美国以外奥利 奥最大的市场。
卡夫在当地的业务团队发现，中国儿童不喜欢喝水，但出于对孩子的关心，母亲总是 希望孩子能够喝到足够的水。于是，卡夫适时推出了 Tang（菓珍），公司在华业务也迎来 了新的转折点。此外，卡夫还在不同的城市按照消费者的偏好销售不同种类的菓珍。
4． 今天是 2012 年 5 月 30 日星期三，任务是写实习报。
我在图书馆总结了我们小组搜集的资料后，进行了实习报告的编写工作。
卡夫为巩固分销商的竞争优势，帮助他们获取更高的梢量和利润，采取了一系列心措 施来帮助分梢商。他们帮助这些战略分销商扩大覆盖区域。开办分公司给分销商配备卡 车，开始了车载式销售，给每个业务员配备了掌上电脑，进行移动销售；
为分销商的分 销授盖服务提供 T 扭盖服务费等，这些措施不仅确立了卡夫公司与现有的分销商战略伙 伴关系，更使分销商的销量和利润得到了提高 在写报告的时候我认识到渠道不统一会引发渠道成员之间的矛盾。企业应该解决由于 市场狭小造成的企业和中间商之间所发生的冲突，统一企业的渠道政策，使服务标准规 范，比如有些厂家为了迅速打开市场，在产品开拓初期就选择两家或两家以上总代理， 由于两家总代理之间常会进行恶性的价格竞争，因此往往会出现虽然品牌知名度很高， 但市场拓展状况却非常不理想的局面。当然，厂、商关系需要管理，如防止窜货应该加 强巡查，防止倒货应该加强培训，建立奖惩措施，通过人性化管理和制度化管理的有效 结合，从而培育最适合企业发展的厂商关系。而且，渠道冗长造成管理难度加大。应该 缩短货物到达消费者的时间，减少环节降低产品的损耗，厂家有效掌握终端市场供求关 系，减少企业利润被分流的可能性。在这方面海尔的海外营销渠道可供借鉴海尔直接 利用国外经销商现有的销售和服务网络，缩短了渠道链条，减少了渠道环节，极大地降 低了渠道建设成本。现在海尔在几十个国家建立了庞大的经销网络，拥有近万个营销点， 海尔的各种产品可以随时在任何国家畅通的流动。
传统渠道覆盖面过广，厂家必须有足够的资源和能力去关注每个区域的运作，尽量提 高渠道管理水平，积极应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻。比如海尔与经销商、代理 商合作的方式主要有店中店和专卖店，这是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。海尔 将国内城市按规模分为五个等级，即一级是省会城市、二级是一般城市、三级是县级市 及地区、四级和五级是乡镇和农村。在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主， 原则上不设专卖店，在三级市场和部分二级市场建立专卖店，四、五级网络是二、三级 销售渠道的延伸，主要面对农村市场。同时，海尔鼓励各个零售商主动开拓网点。当然， 忽略渠道的后续管理也是大的问题。很多企业误认为渠道建成后可以一劳永逸，不注意 与渠道成员的感情沟通与交流，从而出现了很多问题。因为从整体情况而言，影响渠道 发展的因素众多，如产品、竞争结构、行业发展、经销商能力、消费者行为等，渠道建 成后，仍要根据市场的发展状况不断加以调整，否则就会出现大问题。
每个企业多要经历新产品上市却不知如何选择渠道，任何一个新产品的成功入市，都 5． 必须最大程度地发挥渠道的力量，特别是与经销商的紧密合作。如何选择一家理想的经 销商呢笔者认为经销商应该与厂家有相同的经营目标和营销理念，从实力上讲经销商要 有较强的配送能力，良好的信誉，有较强的服务意识、终端管理能力；
特别是在同一个 经营类别当中，经销商要经销独家品牌，没有与之产品及价位相中突的同类品牌；
同时 经销商要有较强的资金实力，固定的分销网络等等。总之，在现代营销环境下，经销商 经过多年的市场历练，已经开始转型了、开始成熟了，对渠道的话语权意识也逐步地得 以加强。所以，企业在推广新品上市的过程中，应该重新评价和选择经销商。
6． 今天是 2012 年 5 月 3