《精编》麦肯锡—中国联通：开拓业务增长的战略

开拓业务增长的战略 机密 此报告仅供客户内部使用 未经麦肯锡公司的书面许可 其它任何机构不得擅自传阅 引用或复制 讨论 培训文件 今日议题 远景目标企业整体战略 增长的三个层面和对中国企业的启示业务单元战略和业务计划财务模型和财务指标制定 今日议题 远景目标企业整体战略 增长的三个层面和对中国企业的启示业务单元战略和业务计划财务模型和财务指标制定 宏伟的远景目标是支持企业增长的首要因素 宏伟的远景目标是为了 对企业形成 重大挑战 使之不 满足于现状 从而确保不断的增长 鼓舞凝聚人心 吸引人才 使员工觉得前景广阔 创造大量的创新机会 为员工提供发展的平台 形成以业绩为主的企业文化 大家为了共同的理想而奋斗 提升在外界的地位 什么是好的远景目标 有崇高的意义 如孟山都的 我们要向全世界提供粮食 有比较明确的 又是十分具体挑战性的目标 如30 年销售额与利润增长率 简洁 容易对内外沟通 尽可能作到人尽皆知 基于对今后三 五及十年的市场 行业与公司发展去向和理想的认真考虑和分析 公司远景目标的要素 远景目标 基于对未来的观点 高层管理人员对公司的远景做的一幅令人振奋的蓝图 对未来的观点 竞争领域 竞争优势的来源 对于未来公司业务所处的运作空间中政府法规 竞争及经济环境的展望 公司将参与的业务及地理范围 公司 公司为实现远景目标将开发 重点倾斜利用的技能 一份对公司如何会取得成功的说明 举例 不同的电信营运商用着不同的远景来指导战略 法国电信无论是通过互联网还是电话 传递的是语音 文件还是影象 在这个星球上 我们承诺我们将通过开发创新 便于使用的产品和服务给人们带来更多的交流上的便利 让我们来创造一个更智能化的世界 英国电信英国电信为自己确立了一个宏伟的目标 成为世界上最成功的通信集团 为了实现这个目标 我们将通过下列工作 为股东创造价值 1 在全球市场上把握各种机遇 2 建设我们目前的业务 特别是在高速增长的领域 3 按最高的整体标准进行运作 4 在我们所覆盖的社区中履行我们的义务 新加坡电信我们的目标是成为世界一流的电信和邮电集团 以最佳质量和可靠性能提供各种的优秀的物有所值的服务和产品 在为新加坡创造经济和社会财富的同时 尽我们对社会应尽的义务 全新也应当拥有明确的 量身定做的远景 今日议题 远景目标企业整体战略 增长的三个层面和对中国企业的启示业务单元战略和业务计划财务模型和财务指标制定 麦肯锡关于增长的三个层面的主要观点 1 一个宏伟的远景目标和有效结合长 中 短三个时间层面的发展战略规划 是企业增长的关键2 要成功起动增长 企业必须 2 1取得增长的资格 2 2形成增长的决心 2 3建立独特的能力平台 获得增长的动力 3 可持续发展要求有一种独特的企业文化 用不同的方式对长 中 短三个时间层面的业务 人才和业绩进行系统管理 长期保持领先对任何企业都是一个挑战 100家最大的跨国工业企业多年来的业绩变化 1912 95 100 49 31 20 1912年是 前100强 被收购 破产或被收鬼国有 仍生存下去 但不在是前100强 1995年仍是前100强的企业 普遍的生存之道 富有创造性 愿意进行改革 能因时制宜 调整业务组合 资料来源 商业周刊 麦肯锡分析 要达到领先 企业必须对三个发展层面进行均衡管理 铸造投资者的信心 衡量标准 利润 销售收入 选择方案价值 投资资本回报 净现值关键成功因素 集中于业绩 营造创业环境 探索 特许的地位员工 业务维持者 建立业务者 赢家和幻想者能力 完整的能力基础 通过购买或自己 能力要求可能不十分发展需要的能力清楚激励理念 以财务方面为主 以里程碑为主 以行为 具体工作为主 拓展并确保核心事业之运作 发展新业务 开创未来的事业机会 第一层面 第二层面 第三层面 MCI均衡发展3个增长层面 实现了远高于竞争对手的收入增长 层面1 传统本地和长途电话经营服务层面2 从合资企业收购公司 建立新业务 如数据通信 局域网 被收购的公司包括MCI通信公司 EmbattleparticipatorsS A CompuServe ANS通信公司 BrooksFiberproperties层面3 MCI国际公司 通过合资进入国际市场 包括EchoStarcommunication和TelephonicdeEspana 结果 MCI国际公司的销售额1998年达176 8亿 与1997年相比增加了140 5 1999年前半年销售额比1998年同期增加266 相反 竞争对手的增长却很有限 AT T销售额增长了3 7 Sprint 7 7 SBC通信公司 15 8 注 MCI的财务欺诈与其业务发展战略无关 企业应该避免以下六种不健康之层面 1 核心业务受到严重威胁或由于没有新业务或长期规划而面临业务下滑2 以核心业务为代价 过分强调增长3 过分重视核心业务 而没有新业务4 初始缺乏核心业务 因此无法为层面2和3的原动力提供资金5 许多令人激动的未来业务选择没有转变为新业务6 营建下一代业务 但并未发展层面3的新业务来确保长期发展 均衡发展三个层面的关键议题 层面1 核心业务是否正在产生足够的收益和现金用来增长投资 在以后的几年中是否存在强大的业绩导向来驱动利润的增加 公司的成本结构与产业内其它公司的相比具有竞争力吗 经营业绩是否稳定 市场份额是否稳定 增长 公司面对可改变产业结构的新竞争者 新技术或新法规时 是否仍能保持住自己的市场位置 层面2 有哪些新业务能够产生与核心业务相同的经济价值 新业务在市场上是否具有分量 公司在作实质性投资来加速新业务增长时有困难吗 在这些新业务中投资者的信心是否在不断增加 新业务能够把创业人才吸引到企业内来吗 层面3 领导层是否花足够的时间去思考增长机会和产业演变 公司是否已开发出一套用于扩展现存业务和创建新业务的新选择组合 这些新业务的想法与去年的有无明显不同 与3年前相比呢 与5年前相比呢 公司是否正在开发有吸引力的方法来将这些机会变成新业务 这些想法是否已经从初始步骤变得切实可行 麦肯锡关于增长的三个层面的主要观点 1 一个宏伟的远景目标和有效结合长 中 短三个时间层面的发展战略规划 是企业增长的关键2 要成功起动增长 企业必须 2 1取得增长的资格 2 2形成增长的决心 2 3建立独特的能力平台 获得增长的动力 3 可持续发展要求有一种独特的企业文化 用不同的方式对长 中 短三个时间层面的业务 人才和业绩进行系统管理 争取增长的资格 原则 描述 影响 优良的营运业绩力图成为市场领 使管理者能领导 并低成本生产企业在财务上支持增长举措 措 为建立增长的基础提供必要的业绩规范 战略性资产剥离铸造投资者的信心 剥离对企业未来无关紧要的业务使投资者确信增长举措是好的投资 为新的增长创造领导者和财务能力 确保足够的资金以实现增长 优良的营运业绩 诺基亚 1990 96 采取激烈的营运合理化方案 提高效率 关闭工厂 裁员和降低营运资金 外包零件生产 外包产品研究与开发 19911992199319941995 35251550 5 投资回报率 诺基亚先卖掉不良资产再重回增长轨道 1986年时有多元化的业务 但没有盈利1996年出售电视业务1993 95年出售公用事业业务1988年出售鞋类业务1996年出售电缆业务1990年出售手巾纸业务1991年出售化工业务1991年出售电器业务 到1996年成为全球电信业的领导力量在14个国家有生产基地在45个国家有员工 在120个国家销售产品 从 变为 非电信业务的销售额占总销售额的比例从70 下降到30 电信业务的销售额从20亿芬兰马克增至258亿芬兰马克 作出增长的决心 获得高层主管的承诺 提出更高的目标 去除组织结构中的障碍 统一领导层的认识 关键管理人员要符合工作要求 树立远大的目标是表示决心的有利方法 推动员工采用新思维 企业活动和投入要有重点 确保企业文化 个人偏见 管理系统和激励机制不会对启动增长产生负面影响 诺基亚通过年报宣布增长的雄心 1991年年报诺基亚是欧洲技术集团1992年年报诺基亚是国际电器及电器技术集团1993年年报诺基亚是国际电信及电器集团1994年年报诺基亚是领先的国际电信公司 吉列重新定义市场 从而发现新的增长机会 60 的刀片和剃须刀市场 20 男性修饰品市场 5 个人日用护理消费品的市场 刀片及剃须刀 刀片及剃须刀 妇女修饰品 剃须膏 妇女除体毛及修 防臭剂 防汗剂饰用品 须后水 洗发 护理用品 口腔护理 增长的七个自由度 3 7 2 4 5 6 1 步入新的竞争领域 行业结构的改进 新的领域 新的运货方式 新的产品及服务 新顾客 针对现有顾客的现有产品 我们应如何做 建立能力平台 取得增长的动力 获得成功增长的企业往往需要组合所需的能力 以良好的状态战胜竞争对手 它们还能迅速判断在已有的能力中哪些是新的能力平台所需要的 它们用切实的 一步一步的获取尚没有的能力 以充实能力平台 成功的企业的能力平台随不同层面业务的不同而不同 并能在增长阶梯的每一步 都能在原有基础上进行充实 以形成竞争者难以模仿的能力 持续增长是一个能力的吐旧纳新 使业务阶梯式的演进的过程 酝酿增长方案 检验业务模型 复制已证实 获取赢利 寻找并获取未来增长的方案 检验业务理念的商业可行性 通过创建业务措施 实现增长潜力 各步骤 抓主机遇 建立新能力 为下一步建立新方案 通过释放积累增长 将增大潜力最大化 并作好滑坡业务的管理 优势 将远大目标和最初的步骤联系起来 建立可以管理的进一步措施 鼓励创业行为 使能力组合更为明晰 建立新能力和巩固的地位 按次序扩展 视野 管理风险 增加资本效率 实现增长应具备的能力 增长阶梯动态 每一步必须 抓住机遇 建立实力 为将来创立新的选择方案 远大目标 现有的实力 新的实力 所需的未来实力 具体业务能力 发展能力 特殊资产 特殊关系 迪斯尼的发展就是一不断发展其台阶组合的画面 19201930194019501960197019801990 动画 动画人物授权 音乐出版 书籍出版 迪斯尼商店 直接邮购 好莱坞唱片 超级图书 发展软件 ESPN 商店 顾客产品 动画电影 现场电影 电视节目 试金石电影 家庭录象 好莱坞电影 Miramax 电影娱乐 迪斯尼频道 KCAL TV ABCTV广播网 广播电视 迪斯尼乐园 沃特迪斯尼世界 EPC OT 东京迪斯尼乐园 欧洲迪斯尼乐园 动物世界迪斯尼乐园的美洲 主题公园 迪斯尼 米高梅摄影棚 曲球棍 生活剧场 棒球 生活娱乐 旅游及度假区的发展 迪斯尼协会度假 漫游路线 度假 旅游及房地产的发展 新的阶梯才意味着生存 迪斯尼的发展经历就是最好的印证 在这里 一个发展阶梯总是蕴涵着下一个发展阶梯 这种组合不断发展 从动画 电影 到商品筹划 主题公园 从旅馆 度假村到房地产的开发 持久的增长也要求新旧产品间顺畅的衔接转换 产品 市场 层面1驱动核心增长 层面2建立新兴增长动力动势 层面3获取未来增长方案 通过开发新功能以及附件 例如电话外壳不同尺寸的电池等来扩大产品开发 赢得私人电讯营运商作为新的客户 推出第一代无线产品 例如Nokia9000集电话 传真 电子邮件和上网功能于一身 通过更强大的分销网络 提高在亚太 美国和其他欧盟国家的定位 建立研发联盟 以进行无线数据传输和终端技术的产品开发 为电信市场的完全开放以及进入其他市场作准备条件 诺基亚举例 通过建立品牌促进手机销售 使产品系列延伸 例如 象Swatch一样的手机 向公共电讯营运商扩大固定和移动网络的销售 进一步向斯堪的纳维亚半岛以及西欧部分地区渗透 麦肯锡关于增长的三个层面的主要观点 1 一个宏伟的远景目标和有效结合长 中 短三个时间层面的发展战略规划 是企业增长的关键2 要成功起动增长 企业必须 2 1取得增长的资格 2 2形成增长的决心 2 3建立独特的能力平台 获得增长的动力 3 可持续发展要求有一种独特的企业文化 用不同的方式对长 中 短三个时间层面的业务 人才和业绩进行系统管理 赢得持久