《精编》麦肯锡：战略规划模板

战略规划草案 二OO一年八月六日 战略规划流程的要点与预期效果 要点战略规划流程作为财务规划 包括经营和预算 资金管理和业绩管理等其他管理流程的起点 必须制度化 严格执行战略规划必须每年滚动修订 必须以对市场 竞争情况的严谨分析为基础 充分考虑外部因素对集团的威协及机会 并结合集团内部实际情况 制订相应的战略战略质询会作为集团每年最重要的管理会议之一 由总裁及高层领导对各业务单元的战略进行质询 预期效果建立必要的制度 培养相应的战略规划能力 确保集团在快速变化的市场中 制订新的发展方向及战略 以求能够 跳跃性非常规 发展帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域 通过对战略规划的质询 指导来领导集团发展 而不再是日常工作中的干预 救火 各业务单元制定部门发展战略 质询 批准 公布战略规划 战略议题分析及解决 集团总部制定 确认集团战略 业务战略及业务计划要点 3 战略 4 组织结构要求 5 财务预测 4 1 管理组织结构设计4 2 过渡计划4 3 组织结构重组里程碑4 4 可能的风险 5 1 市场容量5 2 市场份额5 3 分产品销售额预测5 4 ROIC及费用项目5 5 关键比率指标与价值评估 2 DT内部竞争力分析2 1 优势2 2 劣势2 3 机会2 4 威胁 1 市场及竞争环境1 1 市场需求1 2 竞争势态1 3 技术发展趋势1 4 政策环境 3 战略3 1 使命和远景 为何 3 2 产品和服务组合 何种 3 3 价值定位3 4 成长阶段 何时 3 5 价值实现和能力获取 如何 3 6 实施计划3 7 机会及风险 业务战略及业务计划要点 3 战略 4 组织结构要求 5 财务预测 4 1 管理组织结构设计4 2 过渡计划4 3 组织结构重组里程碑4 4 可能的风险 5 1 市场容量5 2 市场份额5 3 分产品销售额预测5 4 ROIC及费用项目5 5 关键比率指标与价值评估 2 DT内部竞争力分析2 1 优势2 2 劣势2 3 机会2 4 威胁 1 市场及竞争环境1 1 市场需求1 2 竞争势态1 3 技术发展趋势1 4 政策环境 3 战略3 1 使命和远景 为何 3 2 产品和服务组合 何种 3 3 价值定位3 4 成长阶段 何时 3 5 价值实现和能力获取 如何 3 6 实施计划3 7 机会及风险 市场与竞争环境 技术趋势 政策环境 市场需求 竞争态势 小结 1 1市场需求 市场历史增长 销量 销售额人民币 97 98 99 00 年递增率 97 98 99 00 年递增率 1 1市场需求 市场预测 主要驱动力 1 1市场需求 客户群分析 主要客户 客户需求 市场份额 1 2竞争态势 竞争集中力度 市场份额百分比 厂家数量 销售额 前三名 前十名 其它 100 1 2竞争态势 主要竞争对手情况 国内竞争对手国际业者 主要对手 主要产品 优势 市场占有率 主要客户 劣势 1 3技术发展趋势 主要特点主要功能 1 4政策环境分析 政策对需求的影响 政策对供给的影响 政策可能的变化及启示 业务战略及业务计划要点 3 战略 4 组织结构要求 5 财务预测 4 1 管理组织结构设计4 2 过渡计划4 3 组织结构重组里程碑4 4 可能的风险 5 1 市场容量5 2 市场份额5 3 分产品销售额预测5 4 ROIC及费用项目5 5 关键比率指标与价值评估 2 DT内部竞争力分析2 1 优势2 2 劣势2 3 机会2 4 威胁 1 市场及竞争环境1 1 市场需求1 2 竞争势态1 3 技术发展趋势1 4 政策环境 3 战略3 1 使命和远景 为何 3 2 产品和服务组合 何种 3 3 价值定位3 4 成长阶段 何时 3 5 价值实现和能力获取 如何 3 6 实施计划3 7 机会及风险 2 1DT内部实力评估 X业务资源现状 分类 分公司1分公司2分公司3 人数 分公司1分公司2分公司3 分公司1分公司2分公司3 产品1 产品2 分公司1分公司2分公司3 2 1DT内部实力评估 X业务资源现状 分类 产品1 产品2 好差 产品n 产品4 产品3 电信设备厂商关键成功因素 高素质研究人员招聘吸引顶尖科学家有效的激励机制保留和发展人才合理立项重点突出 集中管理高精尖前沿技术 人无我有 创新实用的文化宽松的创新环境以市场需求为导向项目管理严格的进程控制资源的合理配置以成果为导向知识产权管理内部知识的积累与共享产权的有效保护 人员完整的梯队人员连贯性立项优先排序及筛选充分利用外部IPR项目管理严格控制阶段性成果严格控制上市时间挖掘项目间协同效应成果导向与营销销售队伍合作 确保满足客户需求制造前期准备易生产性 原料 易调试稳定性 强大的供应商网络多厂商供货长期供应商管理 如 RF芯片 信息共享 平衡供需合同管理付款规划订货量 周期优化物流运输库存充分利用IT工具B2B工具与供应商系统接口 外包决策成本优势质量保证释放内部资源产能规划需求预测精度制造能力质量 产能柔性迅速上量的能力物流运输库存交货时间短 需求分析需求量需求特征未来展望竞争对手分析国内国外确定价值组合促销定价体系渠道设计品牌管理统一品牌消费品牌拉力B2B品牌良好的政府关系积极参与产品设计 健全销售网络 有效覆盖 高效销售流程售前 需求分析 系统设计 应用案例售中 安装 调试 按时按预算完工全程培训强干的销售队伍销售技巧技术实力关键客户管理方案订制前瞻性设计长期关系培养客户信用及应收款管理 确保功能实现定期回访 反馈客户意见及需求技术骨干专人负责快速反应24x7x365紧急服务队伍即时处理问题能力专家库 整体规划战略一体化预算 联盟伙伴管理 部门间协作 信息系统整合与共享 具备 攻关 能力的突击小组明确指标 Bug数 成本 规格 卡死期限标准化的实施流程合理的体系架构及功能实现结构设计功能实现接口定义详尽有序的测试子模块测试总装测试申报与质检用户测试前期排错能力 精 准 快 的文化 初步 所有环节 人事激励 财务管理 2 2DT内部竞争力分析 优势 劣势 威胁 机会 业务战略及业务计划要点 3 战略 4 组织结构要求 5 财务预测 4 1 管理组织结构设计4 2 过渡计划4 3 组织结构重组里程碑4 4 可能的风险 5 1 市场容量5 2 市场份额5 3 分产品销售额预测5 4 ROIC及费用项目5 5 关键比率指标与价值评估 2 DT内部竞争力分析2 1 优势2 2 劣势2 3 机会2 4 威胁 1 市场及竞争环境1 1 市场需求1 2 竞争势态1 3 技术发展趋势1 4 政策环境 3 战略3 1 使命和远景 为何 3 2 产品和服务组合 何种 3 3 价值定位3 4 成长阶段 何时 3 5 价值实现和能力获取 如何 3 6 实施计划3 7 机会及风险 3 战略概述 第一步 确定使命目标和价值 第二步 构建评估业务优先级的矩阵图 第三步 决定 有所为 和 有所不为 第四步 决定各业务投资顺序 第五步 预测财务投资和结果 业务单元 职能部门 退出 避免投资 利润 时间 1 2 3 如有必要可重复进行 参与方式 3 战略3 1 业务单元的使命和远景 为何 使命 远景目标 价值 使命 3 2 产品与服务组合 何处竞争 我们应该侧重于哪些产品 我们当前的产品结构是否合理 我们是否应该开发新的产品 服务 我们业务的地域分布是否合理 我们今后发展的重点应该在哪里 我们将如何细分目标客户群 向这些客户群提供服务的吸引力多大 产品 地域 客户 3 2产品和服务组合 决策依据 吸引力大 吸引力小 市场潜力 弱 强 DT竞争力 1 确定各项业务范围 业务1 业务2 业务5 业务3 业务4 2 评估市场吸引力 3 评估DT竞争实力 3 2确定评估标准 市场吸引力中国 相关 市场规模中国 相关 市场增长速度相关市场行业利润率相关市场资产回报率国际市场行业资本价值 DT核心竞争力销售额市场份额研发能力生产能力营销能力 3 2构建评估业务优先级的矩阵图 吸引力大 吸引力小 市场潜力 弱 强 DT竞争力 重点扶持 集中最好的资产设备保证业务单元的销售优化人员配置 获取回报 避免过多的追加投资获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的业务单元 重点开发 拥有最好的研究开发力量迅速开发业务优化人员配置 考虑退出或有选择发展 以破产 兼并等方式逐步退出有选择地发展几项业务 业务1 业务2 业务5 业务3 业务4 3 3 价值定位 客户群1 客户群2 客户群3 客户群4 技术 产品 服务 渠道 客户群 产品和服务 价值定位 3 4 成长阶梯 何时竞争 利润 我们能保持并提高在中国市场的占有率吗 我们如何提高在国际市场上的占有率 我们应集中渗入哪个客户群 我们应该进入 扩张哪些新产品 我们什么时候进入或加速扩张选定的产品 新产品成长速度如何 制定可行性方案的最佳途径是什么 我们将如何安排有限的资源 阶段1核心产品的扩张与防守 阶段2发展新兴的产品 阶段3开创未来事业机会 时间 年 3 4成长阶梯 企业必须对三个发展层面进行均衡管理 利润投资资本回报 销售收入净现值 选择方案价值 衡量标准 业务维持者 建立业务者 高瞻远瞩者 员工 财务 机会 价值 激励理念 利润 第一层面拓展并确保核心业务的运作 第二层面发展新业务 第三层面开创未来业务的机会 时间安排 集中于业绩 营造创业环境 探索 特许的地位 关键成功因素 完整的能力基础 通过购买或自己发展需要的能力 能力要求可能不十分清楚 能力 3 4成长阶梯 通过其增长战略 德国电信在电信行业的每个领域都建立了强劲的实力 层面2 层面3 时间 价值 与领先的内容供应商建立联盟 向客户提供价值以IP数据网络为基础 提供全球的互联服务不断更新技术 向客户提供有线宽带网络和安全接入 不断拓展业务领域 例如T DI T 在线 新业务打破地域单独组织通过联盟和收购 规划在国际市场的拓展 层面1 传统电话服务 结果 成为全球电信企业前5强之一欧洲最大的互联网服务供应商业务向全欧洲发展 3 5 价值实现 如何竞争 价值链系统 议题 研发 营销 销售 服务 我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分 价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力 价值链重点 制造 重点研究开发哪种技术 是否大规模进入制造业 如何发掘最大的客户潜力 如何进行有针对性的营销 什么是最有效的销售手段和渠道 提供何种服务 针对什么类型的客户 资料来源 麦肯锡分析 3 5 价值实现 如何竞争 竞争战略 研发 营销 销售 服务 战略举措 竞争战略 制造 关键成功因素 3 5 价值实现 如何竞争 所需能力 DT目前缺乏哪些能力 应该如何获得这些能力 能力平台 营运能力 实现增长的能力 特殊资产 特殊关系 购并与合并 融资 风险管理和成交能力 资产运用效率 技术专利 品牌 政府关系 互补关系 研发 生产制造 销售与服务 3 5 价值实现 如何竞争 合作与联盟战略 GSM CDMA GPRS TD SCDMA W CDMA 内部自建 分拆 出售 CDMA2000 3 6 具体的实施计划 1 确定组织结构 战略方向及投入1 11 21 32 建立业务发展2 12 22 3 2003 主要活动 责任人 举例 3 7 机会及风险 机会及风险 可能的对策 业务战略及业务计划要点 3 战略 4 组织结构要求 5 财务预测 4 1 管理组织结构设计4 2 过渡计划4 3 组织结构重组里程碑4 4 可能的风险 5 1 市场容量5 2 市场份额5 3 分产品销售额预测5 4 ROIC及费用项目5 5 关键比率指标与价值评估 2 DT内部竞争力分析2 1 优势2 2 劣势2 3 机会2 4 威胁 1 市场及竞争环境1 1 市场需求1 2 竞争势态1 3 技术发展趋势1 4 政策环境 3 战略3 1 使命和远景 为何 3 2 产品和服务组合 何种 3 3 价值定位3 4 成长阶段 何时 3 5 价值实现和能力获取 如何 3 6 实施计划3 7 机会及风险 4 组织结构要求 组织结构概述 业务战略及业务计划要点 3 战略 4