摘 要：当前，国内通信行业发展呈现高普及、高竞争、低增长的特点，整个行业步入发展成熟期，行业增量空间不断缩小。互联网行业作为新兴发展领域，呈现出快速增长的态势，行业利润率维持较高水平。文章在分析互联网行业管理特点的基础上，提出了传统通信运营商向互联网业转型的路径。
关键词：通信行业 互联网业 转型
中图分类号：F626.5 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2013）07-291-02
当前，国内通信行业发展呈现出高普及、高竞争、低增长的特点，行业已经步入发展成熟期，整个行业的增长空间非常有限。互联网行业作为新兴行业，今年呈现出快速发展的态势，并且行业利润率维持较高水平。是未来传统通信运营商战略转型的方向。另一方面，互联网是一个高风险、高投入、高回报、高激励的“四高”行业，对于初涉互联网业务的通信运营商来讲，要通过借鉴互联网行业发展经验，剖析业界发展规律，把握互联网行业发展脉搏，抓住先机，快速出击，使传统通信运营商搭上互联网行业发展的快车道，实现行业的战略转型。
通过对互联网业界成功企业的研究，互联网行业普遍具备创新意识、危机意识、效益意识。其中创新意识是互联网公司发展的基石，危机意识是互联网公司发展的动力，效益意识是互联网公司发展的保障。同时，互联网公司“三种意识”的形成也并不是与生俱来的，而是有着非常灵活的机制做保障：激励机制、管理机制，而有效的激励机制和灵活的管理机制是互联网公司高速发展的活力源泉。
一、互联网行业管理特点
1.创新意识。互联网行业发展的速度非常快，市场热点一年一变，如：2008年热点是网络社区，2009年变成网页游戏，2010年变成团购、2011年的微博、电商、移动游戏，2012年微聊等等，由于每年行业的热点及发展领域都有调整。
最现实的例子就是，随着新浪微博的崛起，曾经一度火爆的开心网逐渐被用户边缘化，用户关注度从火爆时的超80万人回落到不到10万人。而新浪用户数已经突破3亿。
所以掌握商业先机对于互联网公司是至关重要的，因此互联网行业需要建立一个非常灵活的机制来应对这种变化，只有这样，才能在瞬息万变的市场竞争中立于不败之地。
2.危机意识。互联网行业时刻面临着生存压力，就算是行业巨头也难免担心有一天轰然倒塌。一个新产品的可能对业界产生颠覆性的变化。互联网行业是一个烧钱的行业，如果决策失误，那将是公司所有者的巨大损失，作为公司所有者的公司总裁们，对于产品的市场前景都有非常敏锐、独特的判断，对于产品的上线与否，公司总裁间的争论是非常激烈的。
3.效益意识。在互联网行业，每个产品线经理都非常关注自己负责产品的投入产出情况，在产品上线之前，都会制作一份详细的《商业计划书》，进行中长期的规划，测算产品未来3年内的投入产出情况。互联网公司的人力部门也会据此监控产品的效益实施情况，并根据产品的效益情况进行绩效打分，直接与产品线员工的实际收入挂钩。
另一方面，互联网行业的财务人员组织架构不仅分布在总部，而且分布在每个事业群，属于业务的贴身管家。不仅发挥财务监督职能，也会提供专业的财务服务、财务建议给产品经理，能够很好地将产品效益意识很好的灌输到产品线的每位员工。
上述三种意识的形成是有着非常牢靠的机制做保障的，互联网公司相应建立非常有效的激励机制，与贴近客户、快速响应的管理机制。
4.激励机制。人力资本是互联网公司最重要的资本。互联网公司一般都实行高报酬政策，同时在结构上也对人才进行正向、反向激励。首先，人人都有考核，并且考核是以效益为导向的，产品线上的员工，员工的激励奖金与产品效益挂钩，效益好的产品线员工一年可以成为百万富翁。员工能自觉形成“没有考核就没有薪酬”意识。其次，互联网公司一般每年有小比例的员工淘汰，同时提倡领导岗位、员工的职级能上能下的理念。
员工的创造力和主人翁精神在这种激励机制下得到充分释放，“人人都是总经理”，“人人都是老板”就不再是一句口号了，而是转化成员工的一种实际行动了。
5.管理机制。对于一个技术特征非常明显的公司而言，互联网公司非常重视技术的发言权。各事业部、各线条的领导均兼任公司副总裁，进入公司的管理层，直接参与公司战略发展决策。由于互联网公司总裁级人物，每人都亲自扁平化管理下面一线经营经理，正是由于对一线业务的非常贴近，能够把握市场变化，并快速制定对策。
例如财务线的管理，公司首席财务官兼任集团副总裁，对公司战略管理具有决策权，同时直接管理财务线的经理，这些经理们包括派驻到各事业线财务经理、四大模块财务经理、各区域公司财务经理。因此首席财务官可以随时掌握生产一线经营情况。
二、通信运营商向互联网转型的路径
1.市场化运作。传统通信运营商向互联网行业转型，在已经具备一定的运营经验基础上，必须尝试独立化运作。如果还是按照现有的模式发展互联网业务，互联网公司是没有积极性去贴近客户的需求，开发好用的产品满足客户的需要。就很难掌握商业先机。这种影响是不仅不可能开发出适用客户需求的产品，反而可能会侵蚀主业，影响现有通信产品的优势地位。
2.资本化运作。互联网行业的财务工作不仅仅要专注于公司内部的财务管理工作，而且要适当涉足资本运作。由于互联行业是一个“烧钱”的行业，内容提供商、游戏制作商或者个人开发者没有足够的资金进行研发，传统通信运营商可以利用雄厚的资金实力，在对内容提供商、游戏制作商或者个人开发者能力进行评估的基础上，开展兼并与并购业务。通过资本化运作，将资金优势转化为专业优势、先发优势，为互联网行业发展插上创新的翅膀，使公司业务保持领先水平。
3.专业化运作。互联网公司不仅做好平台，而且也专注于运营能力，对于对外购买的内容、软件、业务，互联网公司一般要求自己人员进行专业化运营，培养员工的核心能力，减少代维费用。对于传统通信运营商而言也是一样的，互联网是一个瞬息万变的行业，要牢牢把握用户的体验，但是这种创新都是建立在以往的业务的基础上，如果对公司产品业务没有形成自有核心能力，很难快速响应用户的需求，很有可能错失先机。
4.精细化运作。互联网公司一般执行一套非常有效的激励机制，但是这所有的一切都必须建立在客观的、以数字为基础的考核上，因此财务会计核算必须实现精细化运作，在核算的前端就要按照产品属性进行产品核算，细化核算信息。 另一方面，对于预算管理，在以部门总预算管理的前提下，再细化以产品维度进行预算审核，并以此作为产品线经理考核的依据。
5.机制创新。要确保市场化运作、资本化运作、专业化运作、精细化运作，首先要有一套创新的机制做保障。人才机制：互联网公司应该具有更加灵活的人力资源管理权限，以适应日益增长的建设、运营和发展的需要。特别是移动互联网人才，要改变传统的单一的校园招聘，建立以社会招聘为主、校园招聘为辅的招聘机制。激励机制：以效益为导向，体现多劳多得，充分发挥人才的创新积极性，辅以必要的反向激励机制，极大发挥激励引导效应。管理机制：建立扁平化的管理体制，使管理更加贴近市场、生产一线，战略决策更加聚焦于用户的需要与体验。并且由于对市场的及时把握，战略决策能够快速形成，灵活的决策机制可以确保把握市场先机。
参考文献：
1.王馨妍.360的第二张资产负债表[J].首席财务官，2011（11）
2.中国工业与信息化部网站.http：//www.miit.gov.cn/
（作者单位：中国移动通信集团广东有限公司 广东广州 510623）
（责编：贾伟）