2006年11月16日，湖南烟草工业实现强强联合，常德卷烟厂成为湖南中烟工业公司旗下的六个卷烟生产企业之一。目前，企业主要产品为“芙蓉王”、“芙蓉”系列卷烟。“芙蓉王”以“烟界瑰宝”享誉全国，先后获得“中国驰名商标”、“中国名牌”、“出口免检产品”和“中国500最具价值品牌”等荣誉，2006年产销规模突破30万大箱，是目前全国产销量规模大、知名度高的高端卷烟品牌之一。2006年，企业共产销卷烟140.17万大箱；
实现含税销售收入179.57亿元、利税119.49亿元、利润26.79亿元，分别同比增长24.61、32.40、56.19，企业继续保持了稳健而强劲的发展势头。近几年来，企业先后被授予全国质量效益型先进企业、全国先进基层党组织等一系列荣誉称号。
以厂长兼党委书记邹纲强为首的厂党委班子 ，正朝着高端、高品质、高效率、高素质的发展目标，着力构建现代卷烟制造工厂。常德卷烟厂纳税贡献位居湖南省第一，芙蓉王品牌的省际交易量位居中国高档卷烟（条价200元以上）第一，经济效益增长幅度列全国前三名。
常德卷烟厂致力于成为烟草领域产品与价值的提供商，是中国烟草品牌定位理论有效实践的先行者、中式卷烟品牌风格重要的开创者，芙蓉王品牌被业界领袖及精英人士誉为中式卷烟的典范代表，芙蓉王、东方红、芙蓉等品牌进入中国卷烟百牌号目录。常烟产品畅销全国（含港澳地区），并远销美洲、大洋洲和东南亚等地区。
常德卷烟厂致力于重科技、强营销、精生产的“哑铃型”管理模式，构建了具有自主研发体系的国家级技术中心，建成了具有世界领先、国内一流水平的联合工房生产基地，打造了一支联动全国市场运作与服务的营 销团队.常德卷烟厂致力于推动“一体两翼”的企业战略，即构建成熟企业、行业先锋的强势体态，创造品牌优势与规模优势的两翼支撑，秉承“做好每件事，成就每个人”的核心价值观，以竭诚的服务和创造性劳动持续提升产品的品质和价值，不断向专业化、品牌化、国际化方向迈进。
常德卷烟厂的组织结构设置中,最高权利机构是董事会,并另设有董事办公室.董事会下为总经理及公司的法人代表.在两者之间设有投资预算薪酬等委员会.总经理下面就是副总经理,纪检组长,总工程师,总会计师等.最下面就分别设有外事办公室,企业管理部,生产管理部,安全管理部,法律与改革部,财务管理部,审计部,人力资源部,监察部,投资管理部等部门.而常德卷烟厂从事卷烟这一特殊行业,在管理方面容易存在一些问题,比如 1.烟叶的存储管理问题.烟叶不仅要进行日常的仓储管理，还要进行选叶、打叶复烤、发酵等日常保养管理。大量的烟叶移库和加工保养，造成烟叶的库存管理过于复杂，仓储管理成本加大;烟叶库存资金占用计算不准确，保养过程难以控制。
2.生产计划管理问题.国家对香烟生产控制较严，企业仅可以对国家下达的计划进行品牌分解和调整，同时还要考虑原辅料的库存情况和生产能力，因此生产计划编制复杂、审批过程繁琐。同时由于没有集成的信息系统，当生产计划发生变化时，对于原材料的供应和生产线的准备不能及时进行反馈和调整。
3.生产线管理问题.常德卷烟厂正处在技术改造阶段，存在部分设备老化，设备能力不匹配的问题。不同车间设备机台分布不一致，流水线的设置差异较大，无法统一对车间的在制品进行计量和核算，造成原材料在车间的积压和成品产出与计划的差异较大；
另一方面，由于车间在各条生产线之间的在制品很难计量，造成在制品的成本很难计算。
常德卷烟厂的主要矛盾是现代化的生产与缺乏相配套的管理方法和工具的矛盾。要从根本上解决这一矛盾就必须按科学的业务流程划分职能部门进行业务管理，调整现有某些部门的工作职能，规范相关业务流程，建立一套销售、库存、采购、生产计划、制造控制、成本核算与成本分析、财务核算与预算控制相互集成的企业信息管理系统。
从调查中得知,自上世纪90年代中期开始，常烟面对行业结构调整和改革，主动面向市场，不断地进行技术创新和管理创新，企业不仅从困境中走了出来，还形成了十来年的高速成长期，芙蓉王品牌“十年创造300亿财富”的神话。其成功的创新实践给我们如下几点有益的启示 ⑴企业作为技术创新主体大有可为 研究企业技术创新的现状如何，以及影响我国企业尚未真正成为技术创新主体的主要因素是什么，是摆在我们面前的一个现实问题。随着市场经济的深入发展，企业的技术创新活动日益成为影响产业结构升级、促进经济发展的主要力量，尤其在构建国家创新体系中，企业必须成为技术创新的主体。
技术创新主体一般是一个社会组织要参与技术创新活动的整个过程并在技术创新活动中占主导地位，发挥主导作用。其涉及技术创新决策、资金投入、技术开发、承担技术创新风险和获取相应利益，完成这一系列过程，企业最有条件也最有动力。从常烟的技术创新实践，我们更坚定了这一点认识。
烟草行业是个特殊行业，目前中国烟草实行专卖管理体制，但面对开放形势和卷烟消费层次的不断升级，也必须进行专卖体制下的行业内充分竞争，以集中资源提升产业竞争力。2004年岁末，企业实现利税近78亿元。消费者更多念及的是其香气醇和、纯净、高雅的消费品味，而生产者为此付出的则是提升产品技术含量、推进企业技术创新的不懈耕耘。常烟的强势成功，“成”就在其品质的科技含量和品牌的文化含量上，而前者是基础。
⑵市场推动创新 从1994年常烟的芙蓉王投产，到2005年产量突破23万箱，常烟的创新之路并不平坦。在11年的技术创新历程中，常烟技术中心配方组的专家们印象最深的是关于烟叶原料色泽的争议。当时，厂内好烟叶的通行标准是色泽鲜亮，对其可用性认识并不透彻。但是，随着年产量的逐渐增加，从企业的形象产品转化为效益产品时，如果固守着原有观念，原料问题很可能会成为制约企业发展的瓶颈。产品研发小组敏锐地意识到不能简单地把颜色作为衡量烟叶品质的唯一标准。他们提出，“芙蓉王”的用料应该以成熟度、可用性和实用性为前提，重点考虑原料的内在质量，如果能够达到风格突出、香气浓度适宜、内在化学成分协调一致等标准，即便是颜色偏深也一样适用。调香技术和加工工艺是该产品独具特色的技术亮点。其注重烟草本身的幽香和特质，在叶组配方和加香加料上尽量选择一些天然提取物，减少人工雕饰，使天然物与烤烟香气浑然一体。为了保持烟草的本香，常烟不仅在选叶和调香上煞费苦心，而且在生产过程中的蒸叶、加料、烘丝等各项工艺均采用了独特的控制标准。事实证明，芙蓉王开发时对卷烟用料标准、配方思想、工艺处理乃至卷烟质量评价上都是突破传统超前进行的，而这一切正来源于常烟对中式卷烟核心技术的深刻理解，来自于对传统经验的超越和创新。
科技创新是支撑常烟哑铃型管理模式的基础，正是这样一整套具有竞争力的技术创新体系。横向地看，其技术创新体系由决策系统、组织系统、资源配置系统等组成。决策系统作为整个创新体系之魂，是由厂长担任主任的科技委员会和由国内外资深专家组成的专家委员会，实现宏观技术创新的总体决策，确定重要项目立项、重要学术带头人引进和使用、建立管理机制等等；
组织系统是纽带，具有产品、技术、烟草、分析四个研发机构，项目管理办、知识产权办、技术中心等财务联动管理系统和企业战略部、分析检测室、科技信息室等创新支撑机构，通过建立课题组、共建科研信息和实验平台、构建技术合作动态联盟等方式，从原料、配方、工艺等全方位入手，系统开展企业的技术创新工作。
⑶创新科学管理 成就技术创新 当然，仅有创新体系框架还不行，创新体系也不能成为花架子，关键要看维系体系运转的动力机制和管理模式。其实，多少国有企业成败的经验说明，更多的时候，管理比技术更重要，创新科学管理才能成就企业的技术创新。常烟的创新技术管理的实践也说明了这一点。
从管理模式上看，常烟的技术创新管理模式更多地体现在产学研相结合上。常烟的技术中心承担着中枢作用，同时，用制度化的科学管理方式激发各方面的创新动力。2002年8月，常烟联合工房竣工后更聚集了当今世界高度自动化、数字化、智能化的高新工艺、设备与技术，使得常烟的装备、技术水平一举迈入世界同行业先进行列。
正是这种以企业为主体、市场为导向、产学研相结合、全体职工参与的技术创新体系的形成，给企业带来了实实在在的经济效益和社会价值。常烟近年来每年都有不少科技成果转化为现实生产力，比如，常烟开发了基于化学成分指标的烟草识别技术，并以此为基础开发了烟叶配方计算机专家系统来辅助产品配方，提高了产品配方的科学性，确保了卷烟质量的稳定；
常烟积极开展中式卷烟的减害降焦研究和参与中式卷烟的标准制定，使得芙蓉王系列产品成为中式卷烟的主要代表之一。
⑷精细管理 是企业科学管理的基础 面对当前国内卷烟行业追求“大企业、大市场、大品牌”的竞争导向，厂长兼党委书记曾献兵在全厂职代会上提出了三“点”三“推动”的企业内部细节管理原则，即以建立危机管理为切入点，深化管理内涵，推动管理走向精细化；
以实施信息化建设为借力点，提高管理效率，推动管理走向现代化；
以夯实基础管理为着力点，突出管理重心，推动管理走向规范化。
细节管理还更多地体现在企业的基础管理上。企业要求各部门强化目标管理，层层分解年度工作目标，科学制定精细的目标实施方案并突出业绩考核，确保激励有效到位；
成本核算和控制是加强企业资金管理的重要手段，这体现在内部生产环节突出地表现在企业的节约挖潜上。比如，常德卷烟厂每年都要对优化烟叶、卷烟纸、嘴棒三项指标进行计量考核，建立产品质量缺陷考核制度，严格企业的现场管理、设备管理和安全生产。另外，在物资采购管理模式上也建立了较完善的节约降耗标准体系。每年节约挖潜5000万元以上。
⑸战略管理 是企业科学管理的拓展 常烟从1996年开始就成立了战略研究部，每年联合全厂进行的两三次大型的全国性市场调查和战略研究。
近年来，常烟提出打造“成熟企业，行业先锋”的发展目标和实施“一体两翼”的战略思想（即企业抓牢结构调整产品研发和扩张性市场开拓“两翼”，以企业强身健体为本），战略既要谋划企业长远，实现企业可持续发展，也要抢抓眼前机遇，能快则快，不断巩固和提升行业骨干企业地位。以曾献兵为首的企业决策层围绕这一战略思想，打出了“联合重组、制度创新、品牌整合”的规模战略、组织战略、品牌战略组合拳。
企业的规模扩张必然要与此相配的组织战略。常烟在企业扩张中就比较好地进行了管理磨合、体制磨合和文化磨合。一方面在发展中推进了现代公司制改造，一方面完善了企业内部管理机制的变革。与此同时，也锻炼了一批具有现代企业管理意识和眼光的管理队伍。这几年常烟的中层以上管理人员有相当一批进修和获得了MBA学位。完成了“十百千人才工程”的布局，即拥有十个以上博士生、百个以上研究生，千个以上大学生。
再一个就是品牌战略。常烟则围绕技术创新、原料保障、过程控制、售后服务等整个体系来支撑品牌，既拓展传统品牌，又开发新的产品，实现拥