KPI设计工具平衡评分卡与SCOR模型(41页)
KPI设计工具平衡评分卡与SCOR模型 2003年12月 深圳市思捷达企业管理咨询有限公司 版权所有 版权所有 如果你不能衡量它 你就不能管理它 如果你能衡量它 你就能改进它 KPI是衡量的基础 版权所有 KPI与经营管理 KPI KeyPeranceIndicator 关键绩效指标KPI是各级管理者落实经营计划 有效实施管理的工具 管理控制平台 KPI是衡量公司及各责任中心 各部门 人员绩效的关键指标体系 但它首先是为实现经营目标而设定的战略管理指标体系 版权所有 KPI的作用 70 80 的战略不成功 原因不在于战略的制订 而在于战略的实施管理 个人绩效目标 自下而上实现 自上而下分解 职位KPI KPI是企业战略管理的工具 把公司战略目标与员工个人的日常工作联系起来 公司战略目标 责任中心目标 部门目标 公司KRA KPI 责任中心KPI 部门KPI 员工目标 职位KPI 版权所有 KPI与目标的关系 KPI是目标描述 分解的有效工具目标 KPIs 指标组 程度 时间举例 模糊的目标 提升研发能力 及时满足市场需求 用指标化的语言描述 2004年平均新产品上市时间缩短到8个月2004年设计引起的ECR平均下降50 其中 指标 新产品上市时间 TTM ECR数量程度 8个月 50 时间 2004年 版权所有 绩效管理 高效 没有形成合力 KPI使绩效管理发挥作用 目标得以落实 战略目标 版权所有 版权所有 财务指标可以分为几个大类 例如 收益性指标 利润 利润率安全性指标 负债率流动性指标 流动比率 速动比率效率性指标 应收账 存货 现金 周转率成长性指标 销售收入 净利润 EBITDA 增长率 财务指标是最直接 基本的企业管理指标 版权所有 投资报酬率 净利润股东权益 净利润销售总额 销售总额股东权益 对应要素 税务负担 财务成本 销售利润率 资产周转率 财务杠杆倍数 销售总额总资产 营业利润销售额 税前利润营业利润 净利润税前利润 总资产股东权益 权益乘数 财务指标的源头是投资报酬率 版权所有 什么是企业常用的指标 版权所有 版权所有 平衡记分卡提出的背景 单纯的财务指标在企业评价中存在的缺陷只反映过去的业绩 并不能对企业未来的发展前景与获利能力做出准确评价只反映出了结果 并没有反映出导致结果的驱动因素偏重有形资产的评估和管理 对无形资产和智力资产的评估与管理显得无力 传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代 而不能有效满足信息时代更为重要的是 不能有效实现组织的战略目标与管理手段的有机融合 缺乏战略管理功能 版权所有 平衡记分卡概述与定义 平衡计分卡BSC BalancedScorecard 是1992年由哈佛大学商学院教授罗伯特 S 卡普兰和复兴国际方案总裁戴维 P 诺顿设计的 平衡计分卡方法是通过分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目 并不断检查审核这一过程 以把握绩效评价并促使企业完成战略目标的方法 它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法 这些目标和衡量方法一般分为四个方面 财务 客户 内部业务流程 学习与成长 这四个方面有驱动关系 每一方面的指标都代表业绩结果因素与业绩驱动因素的双重涵义 版权所有 KRAsarethelimitednumberofareasinwhichsatisfactoryresultswillensuretheachievementofthebusinessgoals 关键结果领域是一组确保达成业务目标的 不可或缺的 必须取得满意结果的领域 KRA KeyResultArea 的定义 版权所有 KPI KeyPeranceIndicator 关键绩效指标 愿景及目标 KPI11 KPI12 KPI13 KPI21 KPI23 KPI22 KRA1 KRA2 KRA3 KRAn KRA4 鱼骨图 KRA及KPI 版权所有 杜拉克认为企业应该在8个KRA方面制定业绩目标 市场地位创新生产率实物及金融资源利润管理人员的表现和培养员工的表现和态度公共责任感 参考 KRA举例 其它KRA如 企业文化 成本控制 客户满意 资源整合 信息化水平 财务融资 优秀制造 客户服务 版权所有 BSC的四个方面 版权所有 学习与发展 内部流程类 客户类指标 滞后指标 先行指标 正面影响 四类指标之间的因果关系 結果导向 过程导向 财务类指标 版权所有 财务指标和非财务指标内部环境和外部环境业绩驱动因素 未来的 先行的 和结果 过去的 滞后的 短期指标和长期指标 四类指标的平衡 版权所有 财务指标税后利润单位销售费用资本收益 非财务指标员工流动率客户满意度新客户增长率服务响应率 财务指标与非财务指标的平衡 版权所有 内部环境人员流失率计划完成率单位销售费用存货周转率 内部环境与外部环境之间的平衡 外部环境市场占有率客户满意率客户保有率 版权所有 业绩驱动因素新产品投放数量生产周期客户满意度 结果销售收入单位销售费用净利润 驱动因素与结果的平衡 版权所有 短期指标人均销售收入库存周转率净收益增长率人员利用率 长期指标平均TTM核心技术撑握员工满意度 短期指标与长期指标之间的平衡 版权所有 BSC的方面诠释 版权所有 战略目标 业绩目标 F1资本收益 保持在同行业的前25 F2销售收入 保持稳定的增长速度F3新产品 业务 通过不断推出创新性的新产品在产业中保持领先F4盈利能力 成为行业中利润最为丰厚的公司之一 提高股东收益 提高利润率 销售收入增长 销售创新性业务 F1资本收益率达到15 F2销售收入增长达到15 F3未来5个月中推出的新产品的销售收入达到总销售收入的35 以上F4利润率达到13 衡量组织的财务目标 BSC的指标举例 版权所有 满足客户的价值主张 深入了解客户的价值主张 识别市场 创造产品和服务 实现产品和服务 传递产品和服务 服务客户 实现企业的价值 股东满意 创新流程 营运流程 销售 服务流程 新业务 服务占营业收入的比率 新产品上市速度 TTM 新业务效率 贡献率 独家产品 服务数量 新产品竞争度 成本贡献率 产品 服务提供及时度 产品 服务质量 投诉率 产品 服务实现周期 产品 服务固定成本 ENDTOEND 反映组织内部流程效率 BSC的指标举例 版权所有 I1低成本结构 持续降低单位成本并提高预算控制水平I2推出新业务产品 以比竞争对手更低的费用和更快的速度开发新市场和新产品 低成本结构 开发创新性产品 缩短开发周期 供应商合作 降低单位成本 提高渠道效率5 的预算差异 投放新业务 产品 改善旧业务 I1 1单位成本降低到XX元 包括仓储费用 材料成本 质量成本 和办公费用等等 I1 2部门预算执行差异在5 以内I2 1进入测试阶段的新业务 产品数量达到N个I2 2将新业务 产品开发周期缩减到Y个月I2 3将参与新产品开发合作的供应商数量提高到N家 战略目标 业绩目标 反映组织及内部流程效率 BSC的指标举例 版权所有 版权所有 供应链运作参考 模型 SCOR SCOR SupplyChainOperationReference 供应链运作参考 模型 是由一个独立的 非盈利的组织 供应链协会 SCC 开发支持 作为供应链管理的跨行业标准 供应链协会 SCC 成立于1996年 由PRTM和AMR两家咨询公司组建 开始包括69个自愿参加的公司 协会成员向所有对供应链管理理论和实践的现代化感兴趣的公司和组织开放 版权所有 SCOR基于五个不同的管理流程 供应商 客户 客户的客户 供应商的供应商 制造 交付 制造 交付 制造 采购 交付 采购 内部或外部 内部或外部 你的公司 部门 流程 采购 版权所有 流程定义 一系列流程 平衡整合的需求 制订最佳满足采购 生产和交付要求的行动程序 一系列流程 采购物料和服务 获取资源 以满足计划的和实际的需要 一系列流程 生产产品以满足计划的和实际的需要 一系列流程 提供产成品以满足计划的和实际的需要 典型地包括订单管理 运输管理 分销管理等 计划 采购 制造 交付 退货 一系列流程 有关任何原因退货产品的退回 接收处理 这些流程延伸到发送后的用户支持 SCOR基于五个核心管理流程 版权所有 绩效属性Metrics 资产 响应性 成本 灵活性 交付绩效3发运速度3完美订单履行3订单履行前置时间3供应链响应时间3产品灵活性3供应链管理成本3成品销售成本3退货处理成本3现金 到 现金循环时间3供应库存周转天数3资金周转次数3 面向客户 面向内部 可靠性 采购 生产 交付供应链流程衡量指标集 Metrics 举例 版权所有 版权所有 一 遵循自上而下分解的原则 公司战略目标 责任中心目标 部门目标 个人绩效目标 自下而上实现 自上而下分解 公司KRA KPI 责任中心KPI 部门KPI 职位KPI KPI是企业战略管理的工具 把公司战略目标与员工个人的日常工作联系起来 员工目标 职位KPI 版权所有 分解过程中 注意策略的选择 从策略中寻找KPI 以及对公司一级策略 公司KRA KPI 的支撑 版权所有 二 从流程要素设置 SCOR 版权所有 三 指标选取并归集到BSC 版权所有 举例 某家电企业的KPI分解结果 版权所有 KPI的建立过程是企业战略思考的过程KPI最终表达的是企业各个层次的战略 KPI就是战略的语言 目标有效分解的工具业绩考核及激励机制是企业经营目标实现的保障 应用KPI的要点 版权所有