第十三章-业绩评价PPT课件

企业业绩评价 第十三章 1 目录 第一节企业业绩评价概述第二节企业业绩评价的历史演进第三节企业业绩评价方法第四节战略业绩评价方法 2 第一节企业业绩评价概述 评价评价是为达到一定的目的 运用特定的指标 比照统一的标准 采取规定的方法 对事物做出判断的一种认识活动 要素目的 主体 对象 指标 标准 方法 结论业绩评价企业业绩评价就是为了实现企业目标 按照企业管理的要求设计评价指标体系 比照评价标准 采用特定的方法 对企业价值实现进行判断的活动 3 评价主体 是业绩评价的组织者和实施者两个层次 企业的所有者或其代表 董事会 企业上级管理层选择的原则 1 评价主体必须与公司的利益紧密相关 2 评价主体的选择便于降低成本 3 要有监督的动机和能力 4 评价客体 被评价的对象两个层面 最高管理者和下级管理层 按管理要求设置 5 评价目标 为什么进行评价 代表着一个组织追求的一些未来预期 即一种预期的业绩 从当前业绩衡量的结果去评价企业目标的实现情况 企业目标 股东财富最大化 投资收益率最大化 职工工资福利增长最大化 利润最大化 债权人 企业长期稳定包含的方面 1 为股东提供回报 2 关心企业职工利益 创造优美和谐的工作环境 3 关心客户利益 在新产品的研制和开发上有较高投入 不断推出新产品满足客户需求 4 保持对债权人的按期付款 不拖欠 5 关系社区建设 注重社会贡献 对管理者进行业绩评价的原因是管理者的目标函数和企业的目标函数不一致 6 业绩评价指标 应用最为广泛的评价指标是利润 投资报酬率 ROI 和权益报酬率 ROE 从20世纪初至50年代 始终以会计基础的评价指标为主 会计数据最大的优点是易于获取 并且 由于会计数据要受公认会计原则的制约 因而具有可比性 再则 自从1929 1933的经济危机之后 来自企业外部的会计准则和各种规范越来越多 这些要求使企业将越来越多的注意力集中在编制对外财务报告上 而不是用于改善为企业内部管理决策和控制服务的信息方面 Atkinson等 1997 这也是业绩评价中广泛使用财务指标的一个重要原因 7 业绩评价指标 进入20世纪70年代 80年代以后 随着卖方市场向买方市场的转变和市场竞争的加剧 企业管理的重心也逐步由成本管理向客户管理发展 单纯地以财务指标作为业绩评价指标受到越来越多的批评 在20世纪80年代后期和90年代 对业绩评价的研究迅速升温 业绩金字塔 McNair等 1990 平衡计分卡 卡普兰 诺顿 1992 1993 1996 最重要的贡献之一就是在评价指标体系中引入了非财务指标 8 业绩评价系统的构成 评价主体 评价目标 评价指标体系 评价客体 评价结论 激励机制 9 第三节企业业绩评价方法 财务模式基于利润的业绩考核与评价指标杜邦分析法 主导财务指标的分解与综合综合评分法 从单一指标到综合评价体系价值模式EVA 传统利润指标的调整战略模式平衡计分卡 从财务指标到非财务指标业绩金字塔 10 财务模式 基于利润的业绩考核与评价指标 利润 是企业一定期间经营收入和经营成本 费用的差额 反映了当期经营活动中投入 所费 与产出 所得 对比的结果 一定程度上体现了企业经济效益的高低 主要的考核指标包括 1 营业利润率 营业利润 即销售毛利额 三项费用 营业收入 100 或者销售毛利率 销售毛利额 即销售收入总额 销售成本 销售收入总额 100 或者销售净利润率 净利润 销售收入 100 2 成本费用率 利润总额 成本费用总额 100 3 总资产报酬率 利润总额 净利润 平均资产总额 100 4 净资产收益率 净利润 平均净资产总额 100 5 息税前资产报酬率 利润总额 息税前利润 平均资产总额 100 11 财务模式 杜邦分析 12 财务指标之间的关系 基本公式 13 财务指标之间的关系 基本公式 14 基于利润的业绩考核和评价的缺点 考核与评价依赖的是历史信息 无法体现企业未来发展状况业绩考核与评价仅反映财务数据 无法全面反映企业的经营状况业绩考核与评价可能造成短视行为 无法全面反映企业的长远利益业绩考核与评价没有能有效考虑风险 无法正确反映企业目标 15 财务模式 综合评分法 在实践中人们发现 仅仅以单一指标来评价考核各部门的业绩是不全面的 因而 20世纪初 自亚力山大 沃尔在 信用晴雨表研究 和 财务报表比率分析 中提出了综合评分法以来 综合评价再也没有逃出业绩评价研究的视野 16 综合评分法 选择具有代表性的指标各种指标要兼顾容易取得 计量适当选择非财务指标确定各项财务指标的标准值与标准评分值计算综合分数 17 主要指标及其标准值和评分值 18 企业业绩的综合评分法 19 国有资本金综合评价体系 竞争性工商企业 20 价值模式 EVA EVA的基本理论 经济增加值 EconomicValueAdded 以下简称EVA 经济增加值 EVA 是从税后净营业利润中扣除包括股权和债务的所有资金成本后的真实经济利润 EVA指标背后的逻辑是 企业所运用的每一分钱 无论是募股资金还是债务资金 也就是说无论来自股权投资者还是债权投资者 都有其成本 只有企业创造的利润超出这些成本后有余 才是真正为投资者创造了财富 21 价值模式 EVA EVA的基本理论EVA的产生并不是一项全新的创造 它吸收了剩余收益概念的 合理内核 EVA 的概念最早由美国思腾思特管理咨询公司于1982年提出并实施的以经济增加值为基础的财务管理 决策机制及激励报酬机制 随后其注册了 EVA 标志 成为EVA 经济增加值管理体系的创造者和商标持有人 也是最重要的EVA推动者 美国的可口可乐 通用电气 联邦快递 宝洁 德国的西门子公司 新西兰电信公司和新西兰航空公司等企业巨人都采用了EVA并取得了可观的效果 22 价值模式 EVA EVA的基本模型简单的说 EVA是公司经过调整后的净营业利润减去投入的全部资本成本后的余额 其公式为 EVA NOPAT WACC C 其中 NOPAT为经过会计调整以及税收调整之后的税后净营业利润 由于EVA强调债务也是公司资本来源之一 所以NOPAT调回了财务费用 WACC为企业加权平均资本成本 C为全部资本的经济价值 包括权益资本和债权资本 23 价值模式 EVA EVA的调整思腾思特咨询中国公司在中国资本市场所推出的 中国上市公司财富创造和毁灭排行榜 主要是基于如下会计调整事项以及计算原理 对净营业利润的调整税后净营业利润 NOPAT 营业利润 财务费用 当年计提的坏账准备 当年计提的存货跌价准备 当年计提的长短期投资 委托贷款减值准备 EVA税收调整在其他国家可能还会调整研究开发费用 战略广告费用思腾思特咨询公司认为可以对公认会计原则GAAT和企业内部会计做出160多项调整 以改进经营利润和资金的度量 24 EVA的主要调整事项 会计体系 EVA体系 目的将会计结果转化成经济结果 降低会计扭曲 反映经济现实 鼓励正确的经营决策原则80 20原则 是否影响经理人和员工的行为调整出能反映企业真实的经济价值 25 对某个公司而言相关的调整 可能要做的EVA调整 对某个公司而言EVA调整的重点 研究开发费用 广告 营销推广费用被动投资坏帐准备非经常性收益 支出存货计价折旧方法战略性投资商誉摊销重组费用养老金支出无息债务汇兑损益 退休金支付租赁 购入资产开办费用税金递延收入质量保证准备利息费用营业外收入在建工程合资企业负债准备非正常收入 费用 EVA调整 无息负债利息费用非营业项目在建工程坏帐准备研究发展 广告 战略营销费用 研发 培训费用战略营销费用减值准备非经常性项目在建工程无息负债 80 20规则集中在最能正面影响公司员工行为的几个杠杆因素 商誉摊销经营租赁非经常性项目EVA税金战略投资汇兑损益 26 价值模式 EVA评价 EVA优点EVA充分考虑了全部资本资本的机会成本 风险 度量的是资本利润 社会利润和超额收益EVA减少了利润操纵的可能性EVA可以一定程度减轻短期行为EVA缺点资本成本确定方法纷繁众多 难以统一会计调整可能过于主观无法解释企业内在的成长性机会会计调整可能会对管理层的各期业绩造成歪曲 27 安然公司案例 28 战略模式 基于公司战略计划和企业未来发展的目标 关键在于如何将战略计划落实为具体行动 如何将战略目标变成可供考评的指标 最大特点是引入非财务指标和前馈性指标来反映企业的战略要求 主要模式有 平衡计分卡 从财务指标到非财务指标和前馈性指标业绩金字塔 29 战略模式 平衡计分卡 20世纪90年代由DavidNorton发展和推广以战略为导向 是信息时代的新兴业绩计量工具 突破了传统的以财务为核心的计量评价体系 把组织的战略目标与实现的过程联系起来 把企业当前的业绩与未来的获利能力联系起来 通过评价体系使企业的组织行为与企业的战略目标保持一致 平衡来源于 短期收益与长期收益之间 财务指标与非财务指标之间 外部计量 股东与客户 和内部计量 内部流程 创新与人员等 之间 还需要在定量评价和定性评价之间 客观评价和主观评价之间 指标的前馈指导和后馈控制之间 组织的短期增长和长期增长之间 以及组织的各个利益相关者之间等寻求平衡 最终完成绩效管理和战略实施过程 30 企业为何需要平衡计分卡 无形资产创造的价值与实物资产和金融资产同等重要 忠实而有价值的客户关系高质量的经营流程创新的产品与服务员工技能与积极性数据库和信息系统传统财务控制系统无法满足需要 31 什么是平衡计分卡 平衡计分卡是一套业绩评价和管理系统 通过四个相互联系的层面来全方位地衡量和管理企业经营业绩 包括传统的财务指标和驱动未来财务效益的非财务指标 最终落实公司战略 四个维度 财务 如果我们想成功 我们应如何看待股东 我们在股东眼里的表现 增加股东价值 开源与节流客户 为了达成愿景 我们对客户应如何表现 我们在客户眼里的表现 以顾客为中心内部运营流程 为了满足客户和股东 哪些流程必须表现卓越 什么是关键成功因素 什么业务流程最优 学习与成长 我们如何使无形资产与改善关键流程保持协调一致 我们能保持创新 变化和不断提高的能力 32 财务投资报酬率客户客户忠诚度按时交货内部运营流程周转时间和产品质量学习和成长员工的技术 战略地图 联系四个层面 33 平衡记分卡从四个方面构建企业的业绩评价体系 财务 客户 内部运营 学习和成长 这四个方面分别用一系列的指标来描述 各个指标与企业的信息系统集成 四个方面的指标通过因果关系联系 构成一个完整的评价考核的整体 其中 财务 客户属于果 是结果指标 内部运营 学习和成长属于因 是驱动指标 平衡记分卡反映了业绩考核的平衡观 平衡是指财务指标与非财务指标的平衡 是结果指标与驱动指标的平衡 34 平衡计分卡的实施可以概括为以下七个步骤 1 建立公司远 愿 景与战略 公司的远景与战略要简单明了 并对每一部门均具有意义 使每一部门可以采用一些业绩衡量指标去完成公司的远景与战略 2 成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略 并建立财务 顾客 内部运营 学习与成长四类具体的目标 3 为四类具体的目标找出最具有意义的业绩衡量指标 4 加强企业内部沟通与教育 利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物 信件 公告栏 标语 会议等让各层管理人员知道公司的远景 战略 目标与业绩衡量指标 5 确定每年 每季 每月的业绩衡量指标的具体数字 并与公司的计划和预算相结合 注意各类指标间的因果关系 驱动关系与连接关系 6 将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩 7 经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略 35 愿景 一个简明的陈述 界定了企业的中长期 三至十年 目标 愿景应该是外部的和市场导向的 也应该表达 常常使用具有色彩的或 憧憬 的词语 企业想如何被世界感知 金融服务公司的愿景我们将成为金融服务领域受尊敬的领导者 关注无缝的客户关系和客户满意度 提供的财务回报在行业内处于前四分之一 36 使命 一个简明的 重点清晰的内部陈述 说明了企业存在的原因 指引企业行动的基本目标和指导员工行动的