《精编》某集团做的项目总结报告
项目总结报告 一九九八年十月六日 建立高绩效的市场营销及销售组织体系 机密 本项目的范围及主要成果 项目目的 设计能够支持实达集团业务和获利增长的市场营销及销售体系组织结构 以及与之相关的主要工作程序和业绩管理体系 项目范围 具体成果 市场营销及销售体系架构市场营销及销售体系内部协调运作的界面和程序销售体系和市场营销之间 以及和集团总部 各地分公司 产品分公司及其他职能部门的界面及协调 关键部门的使命 关键业绩指标 KPI 考核办法关键岗位定义 技能及能力要求 关键业绩指标 考核办法及激励机制 产品市场营销策略的制定程序品牌管理程序销售和业绩目标设置及考核程序关键客户及分销网络管理程序销售队伍人力资源管理程序 项目阶段性安排 具体工作及成果 阶段一 评价现有营销及销售体系 阶段二 具体设计新的营销及销售体系 3周 5周 时间 主要工作 分析各产品线的市场细分及实达客户需求 购买行为分析实达各产品线销售模式 客户群体分析比照竞争对手做法和国内国际最佳业务经验 评价实达现有营销及销售体系 对实达现有营销及销售体系的评价 成果 具体设计营销及销售体系内部及与集团 产品分公司 地区分公司 其他职能部门的协调界面和程序具体设计营销及销售的主要工作程序具体设计营销及销售部门及关键岗位人员职责 关键业绩指标 考核方法 激励机制通过选定的试点单位 待定 论证及测试以上各项成果的可行性制定新机构 体系实施计划 提供必要的培训 新的营销及销售体系的构架明确的营销和销售体系各部门之间 和集团总部 产品公司 地区分公司的协调程序及界面要求明确的营销及销售体系内的部门及关键岗位职责定义 业绩指标 激励机制详细的主要工作程序步骤 各部门相关人员在各步骤中职责实施计划 项目小组阶段二主要活动及事件 主要活动 事件 成果 三次关键程序和业绩管理系统的高层汇报会 PC公司和上海分公司的二周试点 采购管理 讲座 国内外IT公司综述 介绍了国内外IT公司的组织结构讨论了若干种实达营销及销售甚至总体组织结构方案最终确定了集团组织结构方案 明确了部门使命 职责 和实达项目小组成员一起汇报了七个关键程序汇报及讨论了关键岗位定义 激励机制 向实达项目小组成员传授关键程序做法和实达项目小组成员一起细化 实达化关键程序 麦肯锡专家向实达高层介绍了 采购管理 方面的先进经验 为实达提供了包括Compaq 联想 Acer HP IBM和Dell在内的国内外IT公司背景材料 三次组织结构方案的高层讨论会 主要结论 经过第二阶段五周的工作 项目小组已确定了实达新的市场营销及销售体系的组织结构 并且制订了营销及销售的七个关键程序及业绩管理系统 但是 这些仅仅是实达走向更高层次发展的起点 实达还必须克服一系列的挑战 以确保新的组织结构及程序的高效运行 新的组织结构整合了现有的 各自为政 的销售体系 以利于充分发挥跨产品线的交叉销售 同时新的组织结构还建立了一个功能完整的市场营销体系 确保了实达集团从以产品为导向向以市场为导向的转变 关键程序的建立明确定义了各部门之间的职责及协调关系 为集团树立真正的 长期的竞争优势打下基础 而有效的业绩管理及激励机制将促进及鼓励新的组织结构及程序所要求的行为但是 新的组织结构和程序不可避免地给实达带来了成长过程中的新的挑战 这些挑战特别反映在要求跨部门的更紧密的合作 树立制度化 程序化管理的企业文化 以及人才及营销专业知识方面的匮乏为此 实达应首先树立推行新组织结构和程序的坚定的领导决心 真正形成一个精诚合作的高层团队 确立制度化 程序化动作的管理风格 大力招聘专业人才 加大新程序的培训及推广力度 并采取一个有计划 分步骤 严格的实施计划 对本报告会及文件的几点说明 本报告会的目的是总结本项目的成果 以标志项目的正式结束 鉴于大部份关于组织结构和关键程序的内容已经在前几次讨论会或汇报会上向集团高层做了沟通 故在今天的报告会及本文件中不再作详细 深入的介绍 我们将在今后的几天内向实达递交修订后的项目文件及有关手册 今日议题 回顾阶段一揭示的主要问题实达新的营销及销售组织结构营销及销售的关键程序营销及销售体系的业绩管理系统实施挑战及计划 实达销售体系组织结构评价综述 市场营销及销售体系 销售体系组织结构 销售程序 市场营销组织及程序 业绩及人力资源管理系统 不论是现有的还是正在试行的销售体系组织结构都无法克服在跨产品线交叉销售方面的缺陷 跨产品线的交叉销售为实达现有产品线呈现了巨大的机会 而且将随着实达新产品线的不断引入及成长而变得更为重要虽然启动了分公司平台 现有的隶属于各个产品线的销售单元之间仍互相独立 且不存在跨销售单元的交叉销售协调机制这样的结构限制了实达在大行业客户市场充分挖掘交叉销售和提高客户渗透率的潜力 分析表明 这种潜力可导致实达现有产品线销售增长高达70 以上 并随新产品的引入呈现更大的销售增长机会这种结构也不利于充分利用面向分销市场的销售资源 更有效地实施对分销网络的开发 管理与支持 分析表明 整合对分销网络的管理可以提高资源利用率高达30 40 结构固然重要 但单纯的结构调整或建立子公司并不能保证从根本上解决以上问题 重要的是建立有效的程序和业绩管理系统 实达销售程序评价综述 市场营销及销售体系 销售体系组织结构 销售程序 市场营销组织及程序 业绩及人力资源管理系统 现有的销售方法和实践为实达树立了在终端市场的领先地位 建立了初具规模的PC业务 但其缺乏在直销市场的关键客户管理能力和程序 及在分销市场的渠道管理程序 将阻碍其现有及新业务的长期获利的发展实达缺乏系统的直销市场大客户 关键客户管理及销售程序 由于原直销产品的目标客户较为集中 这种缺陷不甚明显 但随着新产品线带来的直销客户面的扩大及销售复杂性的增加 大客户 关键客户管理能力及程序将变得十分重要依靠价格策略和对市场的快速反应 实达在相对短的时间内建立起了一个初具规模的PC业务 但正如PC公司已经意识到并开始计划着手解决的那样 缺乏系统的分销市场渠道管理程序将阻碍实达建立真正的竞争优势 并取得PC及相关产品的长期获利增长实际上缺乏渠道管理程序及能力已在某种程度上成为了VCD失败的主要因素之一 实达市场营销组织及程序评价综述 市场营销及销售体系 销售体系组织结构 销售程序 市场营销组织及程序 业绩及人力资源管理系统 缺乏有效的市场营销组织及程序导致了实达在市场营销能力上的严重缺陷 这些缺陷使市场营销部门无法有效地对集团的产品战略及研发 销售 渠道策略和定价提供领导由于市场营销的职能及地位在集团内没有得到明确和保证 使营销部门失去了其应有的权威性市场营销组织结构上分散和各自为政 缺乏合理高效的营销程序和人员 技能 导致了营销能力的严重缺陷 使实达的营销职能主要还停留于狭义的广告 促销上市场营销能力的缺陷造成了潜在的产品和市场需求脱节 产品价格竞争力不足和品牌效应的疲软 实达业绩及人力资源管理系统评价综述 市场营销及销售体系 销售体系组织结构 销售程序 市场营销组织及程序 业绩及人力资源管理系统 实达吸引了一批有潜力的销售人员 但现有的业绩管理系统上的缺陷 导致了销售人员销售行为和集团整体或长远利益之间的偏差 而缺乏系统的培训体制将会进一步制约销售人员适应新的销售体系和程序的能力实达缺乏一个有效的业绩管理系统 具体表现在缺乏以事实分析为依据的业务计划及目标设置和考核程序 现有的关键业绩指标无法培养和促进各级销售人员的与集团整体及长远利益一致的销售行为 如缺乏对交叉销售的积极性 不愿或没有积极性向新产品开放现有渠道虽然实达吸引了一批较高素质的销售人员 但仍需建立一套完善 系统的培训体系 以提高销售人员能力 使之满足新的销售体系和销售程序的要求 项目阶段二的目标 组织结构整合现有的隶属于各产品公司 各自为政 的销售体系 以促进最大的交叉销售建立功能完整的市场营销体系 使集团从以产品为导向转向以市场为导向 关键程序建立市场营销和销售关键程序 帮助实达树立真正的 长期的竞争优势使实达集团走上程序化 制度化运作的轨道 业绩管理及激励机制建立有效的业绩管理及激励机制 促进销售并鼓励新的组织结构及程序所要求的行为 今日议题 回顾阶段一揭示的主要问题实达新的营销及销售组织结构营销及销售的关键程序营销及销售体系的业绩管理系统实施挑战及计划 实达新的组织结构方案 终端 POS 针打 ATM UPS 家用PC 康柏 Epson Modem 软件 行业产品营销 商用 家用产品营销 市场营销及战略部 硬件产业部 销售部 总裁 营销服务 品牌管理 业务计划 行业产品R D 商用 家用产品R D 外设 打印机 PC Compaq Epson 全国渠道部 全国渠道伙伴 全国大客户部 全国性大客户 产品 技术支持 行业1行业2 分销 代理VAR 产品经理 产品经理 大客户部 渠道部 R D 生产制造 售后服务 服务中心 系统支持 客户服务 商用PC 代理产品营销 销售分公司 将来的目标结构 在今后的6 12个月内建议仍保留现有的产品公司格局 新的组织结构的优越性 销售体系不再隶属于某产品或产品公司 而属于整个集团 销售集团所经营的全部产品 利于最大限度的交叉销售及资源共享现代化的市场营销体系 其集中管理有利于培养和建立集团目前十分薄弱的市场营销能力销售和营销体系均以市场 客户为导向 利于实达更好地满足客户需求 实达营销体系部门使命 部门 使命 职责 总部营销及战略部 制订集团硬件产业的战略规划及年度业务计划制订有效的产品战略 以确保实达产品市场份额及利润最大化提供高效的客户 市场沟通 广告 促销 激发其对实达产品的需求管理及强化实达品牌 创造最大的品牌价值培养和提高集团整体市场营销能力 协调及审核各行业产品线的产品战略及新产品开发 投放建立跨产品线的行业专业知识 主持开发行业解决方案确保实达行业产品的市场份额及利润最大化参与并帮助全国大客户部及全国渠道部制订大客户战略及渠道战略和管理政策 负责制订本产品线的产品战略 包括产品组合管理 价值号召力 定价 主持及驱动新产品开发 计划新产品的投放制定产品线促销广告计划设置本产品线业务计划及销售目标 确保本产品线的市场份额及利润最大化 协调及审核各商用 家用产品线的产品战略及新产品开发 投放确保实达商用 家用产品的市场份额及利润最大化参与并帮助全国渠道部及全国大客户部制订渠道战略和管理政策及大客户战略 同行业产品产品经理 行业产品营销 产品经理 商用 家用产品营销 产品经理 实达营销体系部门使命 续 部门 使命 职责 制订并执行集团的客户 市场沟通计划 形象广告 产品展示会 指导和审批各产品线的广告 促销计划 集中广告代理商管理进行市场调研 强化实达品牌 创造最大品牌价值适时引入 建立新品牌 制订集团产品的售后服务策略 进行相应的市场宣传制订售后服务具体政策 供销售体系相关部门 服务中心及地区分公司售后服务 执行管理集团的产品咨询电话热线及 今后的 与电子商务相关的活动 如公司的网页管理 营销服务 品牌管理 客户服务 总部营销及业务计划 主持集团战略规划及年度业务计划程序跟踪 监督战略规划及业务计划的执行情况 业务计划 实达销售体系部门使命 销售部 最大程度地向行业客户及商用 家用客户销售所有实达产品确保实现年度总体计划及特别指定重要产品的销售目标及销售费用最小化发展 建立良好的客户关系及稳定 高质量的渠道体系 主持制订全国大客户发展及管理策略 给予分公司大客户部以业务指导发展 建立并管理全国性行业客户的关系 最大程度地销售所有实达产品确保全国性行业客户在各地区得到最优的服务确保实现年度大客户总体和特别指定重要产品销售目标 主持制订全国渠道发展战略及具体渠道管理政策 给予分公司渠道部以业务指导发展并管理全国性渠道伙伴确保全国性渠道伙伴在各地区得到最优的支持 全国大客户部 全国渠道部 部门 使命 职责 销售分公司 提供全国性的产品售后服务支持 如电话技术支持及售后服务热线等 为各分公司的售后服务活动提供业务支持 服务中心 开发面向行业客户的解决方案 现以POS系