脱离绩效管理体系的考核之所以难以发挥其应有的功能，甚至被考核双方私下里说成是“浪费时间”。“走形式”、“做样子”，主要原因就在于缺少员工的参与，缺少考核双方的持续动态的沟通。绩效管理的实质则在于通过持续动态的沟通达到真正提高绩效、实现部门或企业目标，同时促使员工发展。
绩效管理是一个完整的系统，该系统包括如下几部分 １.绩效计划即主管经理与员工合作，就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程，是整个绩效管理体系中最重要的环节。
许多人有这样的误解绩效管理体系中最重要的环节在于绩效考核。实则不然--制订绩效计划才是最重要的。绩效计划的作用在于帮助员工找准路线，认清目标，具前瞻性，而孤立的绩效考核则是在绩效完成后进行评价和总结，具回顾性。
2.动态、持续的绩效沟通即经理与员工双方在计划实施的全年随时保持联系，全程追踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划。这是绩效管理体系的灵魂与核心。
3．绩效评价纳入绩效管理体系的考核则可在融洽和谐的气氛中进行。原因有二，一是在充分参与绩效计划和绩效沟通的基础上，员工们能亲身感受和体验到绩效管理不是和他们作对，而是为了齐心协力提高绩效，他们因此会少些戒备，多些坦率；
二是考核不会出乎意料，因为在平时动态、持续的沟通中，员工们已就自己的业绩情况和经理基本达成共识，此次绩效考核只是对平时讨论的一个复核和总结。此时，经理已从“考核者”转变为“帮助者”和“伙伴”。考核面谈的目的是鼓励员工自我评价，运用数据、事实来证明。经理同样也可用数据、事实来证明自己的观点。如果绩效计划和绩效沟通认真执行，则考核时产生严重分歧的可能性很小。
需注意的是，若采用等级评定考核法，则应对各等级的含义定出操作性的解释后再开始评价，否则只能制造矛盾、浪费时间。另外，不必在数字上过分斤斤计较，因为真正有助于提高绩效的不是绩效考核，而是绩效管理过程中沟通的质量和水平 4.绩效诊断与辅导一旦发现绩效低下，最重要的就是找出原因。绩效不佳的因素可以分成两类一类是个体因素，如能力与努力不够等；
一类是组织或系统因素，如工作流程不合理、官僚主义严重等。绩效诊断应当先找出组织或系统因素，再考虑个体因素。员工是查找原因的重要渠道，但要努力创造一个以解决问题为中心的接纳环境，必须确保员工不会因为吐露实情而遭惩罚。一旦查出原因，经理和员工就需要齐心协力排除障碍，此时，经理充当了导师、帮助者的角色，称之为辅导。
5.又回到起点--再计划完成了上述过程之后，绩效管理的一轮工作就算结束了 二、绩效管理的灵魂与核心--绩效沟通技术 不懂沟通的经理不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补经理和员工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。绩效沟通的方法可分为正式与非正式两类。正式是事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。非正式沟通的形式也多种多样，如闲聊、走动式交谈等。在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式。无论采用何种沟通方式，以下沟通技术都将有助于改善绩效沟通。
（一）倾听技术 在进行绩效沟通时，主管经理可从如下角度培养自己的倾听素质 1.呈现恰当而肯定的面部表情。作为一个有效的倾听者，经理应通过自己的身体语言表明对下属谈话内容的兴趣。肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触，无疑显示您正在用心倾听。
2.避免出现隐含消极情绪的动作。看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明你很厌倦，对交谈不感兴趣，不予关注。
3.呈现出自然开放的姿态。可以通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态，不宜交叉胳膊和腿，必要时上身前倾，面对对方，去掉双方之间的什物，如桌子、书本等。
4．不要随意打断下属。在下属尚未说完之前，尽量不要做出反应。在下属思考时，先不要臆测。仔细倾听，让下属说完，您再发言。
二绩效反馈技术 管理者可从如下角度砺炼自己的反馈技术 1．多问少讲。发号施令的经理很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。我们建议管理者在与员工进行绩效沟通时遵循80／20法则80％的时间留给员工，20％的时间留给自己，而自己在这20的时间内，又80的时间在发问，20％的时间才用来“指导”、“建议”、“发号施令”，因为员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。换言之，要多提好问题，引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何如何。
2.沟通的重心放在“我们”。在绩效沟通中，多使用“我们”，少用“你”；
“我们如何解决这个问题”“我们的这个任务进展到什么程度了”或者说，“我如何才能帮助您” 3．反馈应具体。管理者应针对员工的具体行为或事实进行反馈，避免空泛陈述。如“你的工作态度很不好”或是“你的出色工作给大家留下了深刻印象。”模棱两可的反馈不仅起不到激励或抑制的效果，反而易使员工产生不确定感。
4．对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评价。当员工做出某种错误或不恰当的事情时，应避免用评价性标签，如“没能力”、“失信”等，而应当客观陈述发生的事实及自己对该事实的感受。
5．应侧重思想、经验的分享，而不是指手划脚地训导。当下属绩效不佳时，应避免说“你应该，而不应该”这样会让下属体验到某种不平等，可以换成“我当时是这样做的” 6．把握良机，适时反馈。当员工犯了错误后，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁火打劫”或“泼冷水”；
如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。
三、绩效管理面临的挑战 由“绩效考核”到“绩效管理”，虽两字之差，却蕴涵着管理理念的深刻变革。习惯了传统的报表和文字式的“纸上”考核，一旦要面对面地与员工探讨绩效问题，经理们的第一反应可能是逃避。的确，“纸上”考核带来的人际冲突和紧张已经使经理们恨不得退避三舍了，更何况现在要面对面地探讨如此令人尴尬和敏感的绩效问题另外，经理们会以“没有时间”为由排斥绩效管理。
因此，宣传、渗透绩效管理的理念，消除抵触情绪至关重要。要引导考核双方认识到，首先，实施绩效管理的唯一目的是帮助员工个人、部门及企业提高绩效，它是管理者与员工之间的真诚合作，是为了更及时有效地解决问题，而不是为了批评和指责员工；
其次，绩效管理虽表面上关注绩效低下问题，却旨在成功与进步；
最后，绩效管理虽需平时投入大量的沟通时间，却因防患于未然避免了日后“火灾”的惨重代价，而声称没有时间的管理者目前或许正忙于“扑救大火” 绩效考核 怎么“考” 姚燕洪标杆管理咨询（上海）有限公司总经理，台湾中华人力资源管理协创会理事长 问您说的都是大的企业，比如说像五六十人的企业，可以用这种方法吗也需要这么复杂吗 姚燕洪我认为是没有问题的，我现在企业只有六个人，我也用这个方法。这和企业大小没有关系。你可以简化一点，但是它的精神不能变。表格、制度本身不重要，重要的是你跟员工沟通的机制，让员工感觉到，你关心他，你很注意他。我们每个人都是从员工成长上来的，你们回想一下你们作为员工的时候，你们最在乎的是什么在一个企业里面，你们希望有人关心你，有人嘘寒问暖，我想这是人性。
问主观判断因素怎么降到最低，您能举些比较具体的例子吗 姚燕洪主观因素的降低，我想，最重要的一点就是员工参与，不是单向的。我们传统的考级做法，完全是老板在“考”，老板在上面讲，员工只有挨打的份。一开始的时候，你必须明确员工可以参与考核，他可以表示不同的意见。第二点，定期的沟通，假如在定期的沟通里面，你告诉他，他的缺点怎么样，他的优点怎么样，他觉得有些地方你讲的完全不对，他会纠正你。第三点，最后的考级要自我评估，他先打自己，打完之后，他把他的信息给你，所以你跟他的信息之间不能差太远，差太远他要你解释为什么是这个样子。当然，假如他自己觉得自己不怎么样，你说他很棒，他完全欣然接受，这个没有问题。但是，他认为自己很棒，你认为他不怎么棒，那有得谈了。
我过去在日本，我底下有两个韩国员工，两个日本员工，我从中午12点谈到晚上10点还没有谈完，他跟你没完没了，他要你举例子。这对我来讲是个惨痛的教训。
问在定目标的时候，如果员工和主管之间有异议，如何去克服或是有哪些制定目标的方法，怎么样沟通我们的目标 姚燕洪通常来讲，主管把目标的整个的大概方向先跟员工沟通一下，但是不行诸文字，然后员工回去想一想，一个礼拜以后我们再来谈。我通常的做法，是让员工把他的目标先拿出来看，然后我再把我的拿出来，两个人一定会有分歧。然后，大家来讨论。会有一种状况，员工和主管之间没有交流，两个人之间南辕北辙，怎么办所以，我们这个机制里面会有下一层的主管。不要让员工感觉到你是拿官来压他，或者是今天他在你的淫威之下，他是被迫接受，不要让他有这种感觉。假如他没有这种感觉，他就会感觉很好，他觉得跟老板是平起平坐的，这种感觉很重要。这个制度本身的设计，就是希望朝这样一个方向来做。没有哪个制度是完美的，我们只能说是相较之下这个制度比较公平，比较合理，但是绝不敢讲，这个制度一定公平，一定合理，没有人敢讲这句话。而且，同样的制度，在甲公司实施和在乙公司实施，出来的结果相当不一样，这里面人的因素很重要。
HR经理为何栽在绩效考核上 一家IT公司的人力资源部经理在一年内换了5个人。每一个新来的人力资源经理都是在绩效考核上栽跟头。每一新上任的人力资源经理都把前任失败的绩效考核推翻重来一遍，结果仍然是失败。这个公司的问题很典型，是很多IT企业的缩影，也相信是我们还没有见过的一些公司的通症。
何谓失败这些初来乍到的人力资源经理按照老板的意图（很可能还没有完全理解或者理解错误），在没有切实了解企业情况的时候，以很理想的一大堆复杂标准（因为人们误认为复杂是好的，尤其是人们在并不了解问题实质所在的情况下，也许也包括这些人力资源经理）来考核员工，在公司流程、职责都不完善的情况下，考核结果是每位员工都扣工资。员工自然不高兴，就会推卸责任，找考核制度的麻烦。这种抱怨上升到高层，人力资源经理就会受到四面攻击。这个时候，老板的支持也不见了，于是这个新来的人力资源经理就只有走人。
为什么绩效考核常使经理人栽跟头因为，按照简单的理解，绩效考核是可以衡量每个员工的工作情况的，对于企业的所有者来讲，就像有了一个监工，当然是