《精编》全面企业绩效管理及提升企业核心竞争力课件

全面企业绩效管理 CPM 提升企业核心竞争力 鲁百年博士 教授2004年06月26 27日于青岛 鲁百年 应用数学博士 教授 有特殊贡献的专家 享受政府津贴 CRM咨询顾问 大中华客户关系管理组织电子网站咨询专家 清华大学MBA咨询顾问 中华培训网咨询顾问 华点通咨询公司金牌讲师 川古咨询顾问 中穗公司高级顾问 现任北京Oracle软件有限公司售前咨询顾问高级经理 1991年前往英国剑桥大学和Sussex大学学习两年 曾任过陕西省计算数学会常务理事 中国青年计算数学会常务理事 在国内外发表学术论文80余篇 主持过两项国家自然科学基金资助的项目和一项回国人员基金 参与过中国工程物理研究院资助的大型科研项目 成果获省 部级科技进步一等奖 二等奖 曾在美国SAS软件研究所任高级咨询顾问3年 在创智科技股份有限公司CRM事业部任副总裁 美国Hyperion公司高级销售经理 在 中国国际高新技术成果交易会数字经济与信息技术高层论坛 WTO与增值电信服务研讨会 迎接降佣挑战 挖掘客户价值证券行业研讨会 中国 南京第一届信息主管 CIO 年会 第二届中国CRM年会 第二届中国房地产学院派论坛 中国金融行业客户关系管理论坛 财务与企业绩效管理研讨会 国际数据挖掘暨数字经济研讨会 中国网通集团全面预算管理会议 全国企业绩效管理论坛 第五届民航信息化论坛 国际财务系统协会2004年会 等被邀请为专家作主题发言 组织 参与过证券 银行 保险 电信 房地产 医药行业很多客户关系管理 决策支持项目 数据挖掘项目 企业绩效管理培训的企业 中国海洋石油集团江苏一德集团北京地税局泰康人寿首都机场东方航空公司中国邮政中国普天万华集团中国外运清华大学MBA班人民大学MBA班华点通咨询公司中穗咨询公司川古咨询公司 马蹄的故事 丢掉一只铁钉 失掉一只马掌 丢掉一只马掌 失掉一只马蹄 丢掉一只马蹄 失掉一匹战马 丢掉一匹战马 失掉一个将军 丢掉一个将军 失掉一场战争 丢掉一场战争 失掉一个国家 问题1 如果企业原来预定的营收是100 成本是20 现在经理人的绩效达成营收120 成本30 即营收多20 成本多50 企业是否该奖励经理人 在传统的策略管理或绩效考核的制度下当然应该奖励 问题2 若营收与毛利不变但市场占有率却由30 下跌至15 客户流失了一半 则企业是否该奖励经理人 营收与毛利是标准的财务性指标 可以解释部分过去的行动 但并非全部 主要是不足以引导企业眼前应该采取哪些行动方案以创造未来的财务价值 而市场占有率是非财务指标 可以是绩效驱动因素 是评估企业在竞争环境中的生存能力 因未衡量与系统性的收集企业绩效指标 致使失去立即反应及改善的先机 导致企业发生问题 如果明年将企业的利润增加10 简单的 问题会涉及到多部门 现代企业管理存在的问题企业绩效管理发展的历史什么是企业绩效管理 CPM 企业绩效管理的过程企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的现代方法企业绩效管理 规划和监控企业绩效管理 客户关系管理企业绩效管理 内部的流程如何设计人力资源管理体系薪酬体系人力资源价值链管理 内容安排 如何制订企业的战略规划战略规划如何实现财务预算如何实现战略规划市场需求是什么如何监控 降低成本企业内部的组织结构和流程如何评估企业的绩效 业务流程自动化信息沟通网络化处理过程规范化工作经验模板化信息积累知识化 现代企业管理存在的问题 现代企业管理存在的问题 仅仅看数量 财务指标 股东价值 过去和现状 缺乏灵活性和快速反应 短期效应 看眼前能否完成任务 不管未来的前途 缺乏资本投资 各自为政 各自完成任务 整个企业 局部优化 保证每个人和机器忙碌不停 产生大量存货 按标准生产和管理 缺乏学习和创新 指标相互独立 缺乏整体的规划 有机的合作和沟通 现代企业管理存在的问题 流程不畅 沟通困难 很难有机的合作和沟通 几乎没有战略目标 预算 工作没有整体方向 大家对目标知道甚少 按照自己的理解工作 结果管理 没有科学的过程管理 缺乏绩效考评 信息不统一 不完整 缺乏竞争对手和客户需求的信息 无法正确决策 现代企业管理存在的问题 人有六求 求职求财求官求权求名求成 现代企业管理存在的问题 企业发展的生命周期 现代企业管理存在的问题 网络竞争 人力竞争 成本竞争 服务竞争 品牌竞争 创新竞争 企业赢利 品牌 服务 花费 沟通障碍 提高企业的核心竞争力 现代企业管理存在的问题 保龄球效应 现代企业管理存在的问题 现代企业管理存在的问题企业绩效管理发展的历史什么是企业绩效管理 CPM 企业绩效管理的过程企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的现代方法企业绩效管理 规划和监控企业绩效管理 客户关系管理企业绩效管理 内部的流程如何设计人力资源管理体系薪酬体系人力资源价值链管理 内容安排 生产导向 产品导向 销售导向 营销导向 需求导向 以客户为中心 以产品为中心 企业绩效管理的发展历史 90s初 DuPont三弟兄 投入产出 ROI 1920s GeoffreyChandler H ThomasJohnson传统财务概念 工业时代 生产导向1980s RobertKaplan ThomasJohnson 管理会计产生和衰落 1980s 质量控制 ISO9000 TQM EFQM 操作层 无绩效度量 供大于求 营销导向 企业绩效管理的发展历史 1989 Keegan Eiler Jones 价值矩阵 成本和非成本 内部和外部的平衡1991 LynchR Cross K 战略度量和报告技术 SMART金字塔 各部门的度量 缺少跨部门的度量1992 Kaplan Norton平衡记分卡概念1990s后期 知识资产驱动 无形价值1996 Kaplan Norton 平衡记分卡 从战略到经营活动2001 Neely A D Adams C andKennerley 绩效棱镜 stakeholder满意 战略 过程 能力 stakeholder贡献度五个指标员工满意 过程控制 客户满意 价值增加 企业绩效管理的发展历史 现代企业管理存在的问题企业绩效管理发展的历史什么是企业绩效管理 CPM 企业绩效管理的过程企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的现代方法企业绩效管理 规划和监控企业绩效管理 客户关系管理企业绩效管理 内部的流程如何设计人力资源管理体系薪酬体系人力资源价值链管理 内容安排 CPM是用于监控和管理企业绩效的方法 准则 过程和系统的整体组合 整个企业运营的单一视图 它涉及到企业商务规划 运营管理 财务管理和绩效管理 以平衡记分卡 商务分析 财务预算和财务报告 竞争优势分析 企业内部的流程 网上大学等组成 以整体一致的形式表现出来 什么是企业绩效管理 CPM 什么是企业绩效管理 连接管理边界的桥梁 策略 规划 操作 整合的商务智能方案企业管理的整个过程各个部门相互协作整个企业单一视图企业级的全面了解和管理 CPM 什么是企业绩效管理 CPM 现代企业管理存在的问题企业绩效管理发展的历史什么是企业绩效管理 CPM 企业绩效管理的过程企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的现代方法企业绩效管理 规划和监控企业绩效管理 客户关系管理企业绩效管理 内部的流程如何设计人力资源管理体系薪酬体系人力资源价值链管理 内容安排 董事会架构及组成人员 战略 规划及监控 董事会的运作及效能 強健的风险管理及法规遵循程序 透明度与信息披露 企业的公民責任 社会 道德 环境等方面 董事会操行及关系审計委员会委任委员会薪酬委员会 見下表所示 财务报告 框架 职责及责任制 沟通 法规遵循 监控 审计及帐目核实 披露增值报告 框架 利益人及监管人 外部沟通 监控及汇报 审计及帐目核实 行为守则 框架 沟通 监控 违规行为商业道德 利益沖突 不适当的支付及收取 政治问題 礼物及宴客员工关系 健康与安全社会責任 社会及环境方面的责任 刊登广告的诚信 章程 独立及客观性 技能 挑选标准 就职及培训 接任计划 委员会操守及关系 资源 与管理层 审计师的接触 汇报 委员会表现的评估 愿景及目标战略性 公司计划 商业计划 年度预算公司及管理层绩效的监控信息技术战略人力资源 风险管理框架 政策 框架 董事会承诺及沟通 培训 回应 职责及奖励 惩罚风险管理流程 风险管理策略 风险确认 风险评估 风险回应 风险监控內控机制 适当的內控框架 监控 汇报 內部审计 法规遵循 组成人员及组织架构 独立及客观性 董事长与行政总裁的分立 人数 任期 与独立顾问的接触就职与培训董事会薪酬继任计划 确认及委任合适的董事人选 I IV V III II VI 企业绩效管理的过程 财务规划资源分配预算要求 情景测试战略目标建立记分卡预测 收入资源约束条件利润 绩效度量效率和利用基准 合并报表管理法律和法定财务 收益率差异效益偏差 实时预算监控 当某个项目 某个部门或者某个活动超预算时 系统会自动预警 每个季度 每个月或者实时进行预算和实际数据进行对比 发现问题 实际的发生额和预算有一定差距时 特别是对大的固定资产采购超预算时 系统可以采取三种方案进行处理 实时产生环比 同比 发现问题 进行预警 由监控发现的问题 预警的提示 通过层层钻去 发现更具体问题的根源 快速建立商务绩效管理的多维展现平台 将分析的结果 很快地提交给有关领导进行决策 提供整体商务智能到多个信息源 将各个部门 各个分公司 各个项目 各个活动的结果进行汇总 产生资产负债表 现金流量表和损益表 产生企业内部的各种报表 产生对证监会 董事会满足法律条文的各种报表 支持跨企业的 整体灵活应用 确定在现有条件下 达到目标所需要的资源 如何优化资源 建立基于资源约束条件下优化的过程模型 提供强大的决策效果分析 模拟和验证战略规划 预算和假设条件 支持战略规划的迭代 what if 情景分析测试为成本和效益度量提供基础 普遍深入的商务模型建立效益管理 先进的价值管理战略成本管理 完整地应用集成管理 通过前几年财务报表 整体增加几个百分比的前提下 或者通过多元回归方法 产生明年的预算 按活动 按产品 按项目 按部门 利用ABM ABC方法 将目标进行分公司 分部门分摊 产生整体商务和每个分公司 每个部门及个人的记分卡模型 互相沟通 确立策略 建立各个部门的责任 整个企业的规划 各个部门的介入 自上而下 和 自下而上 的财务预算方案 建立自动的预算流程管理 实现任何运营计划应用的优化 建立各个部门的商务规则 自动分配功能和建模功能 市场分析 竞争对手研究 现存资源 制定策略 使命和愿景 进行SWOT分析 制定实现战略的基本因素 通过前几年的运营状况 定义本企业 短期 明年计划和 长期 规划 定义目标 模拟各种不同的情景下 建立理想的 切实可行的目标 研究绩效的度量 产生关键绩效指标 KPI 协调各个部门的资源 保证每个部门的步调一致 调整整体方案 保证绩效的切实可行性 企业绩效管理的过程 企业绩效管理的过程 现代企业管理存在的问题企业绩效管理发展的历史什么是企业绩效管理 CPM 企业绩效管理的过程企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的现代方法企业绩效管理 规划和监控企业绩效管理 客户关系管理企业绩效管理 内部的流程如何设计人力资源管理体系薪酬体系人力资源价值链管理 内容安排 企业绩效评价的传统方法 1 沃尔评分方法 企业绩效评价的传统方法 2 坐标图评价法 偿付能力 获利能力 行业标准值 健壮型企业继续扩大生产经营规模 以保持长期增长的势头 经营脆弱型企业加强企业的生产经营管理 搞好市场调研 促进产品的更新换代 尽快提高获利水平 财务脆弱型企业加强财务管理 集中力量提高企业的偿付能力 危险型企业进行彻底的整顿和重组 企业绩效评价的传统方法 3 雷达图评价法 成长性 收益性 流动性 生产性 安全性 资金利润率15 速动比率 180 自有资金率60 销售利润率12 18 利润增长率 销售增长率 金融利息负担率 流动资金周转天数 全部资金周转天数 全员劳动生产率 人均利润率 总产值增长率 流动比率 51 18 流动资金利润率