二、绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势 1、绩效管理带给企业的六大竞争优势 绩效管理能够给企业带来以下六大竞争优势 →提高公司和员工的工作绩效 →帮助公司作出加薪、升职、解雇、降级、调动、培训等正确有的雇佣决策 →帮助公司降低员工的流失率 →通过绩效管理系统，发现企业中存在的问题 →帮助企业做好人力资源规划 →改善上级和员工间的沟通 2、绩效考核和绩效管理 →绩效考核 →绩效管理 表 【绩效管理与绩效考评的主要区别】 绩效管理 绩效考评 ★一个完整的管理过程 ★管理过程中的局部环节和手段 ★侧重于信息沟通与绩效提高 ★侧重于判断和评估 ★伴随管理活动的全过程 ★只出现在特定的的时期 ★事先的沟通与承诺 ★ 事后的评估 3、绩效管理系统的益处 →对个人的利益 ①认同感，有价值感 ②对其技能及行为给予反馈 ③激励性 ④导向性 ⑤参与目标设定的机会 ⑥讨论员工的观点及抱怨的机会 ⑦讨论、计划员工发展及职业生涯的机会 ⑧理解员工工作的重要性，理解其表现怎样衡量 →对经理的利益 ①对管理方式的反馈 ②改进团队表现 ③对团队计划及目标的投入 ④对团队成员更好地理解 ⑤更好地利用培训时间和预算 ⑥确定如何利用其团队成员的优势 →对公司的利益 ①不断改进学习 ②减免不良行为 ③使正确的人做正确的工作 ④人才梯队计划 ⑤奖励及留住表现最好的员工 第二讲 困扰现有绩效管理系统的问题及应对方法 一、员工离职的原因 1、企业竞争优势发掘和留住人才 一个企业是否有竞争优势，通常认为在于两点 →成本领先 即本公司的成本较其它同类产品都低 →产品有特色 2、提高竞争优势的人力资源管理实践 员工离职的原因通常有 →地域性，如地坦位置、交通因素等的差异 →就业安全感 →工资、福利 →股票期权 →参与授权 →有无培训和技能开发的机会 →内部晋升的机会 →招聘时的挑选 →绩效奖金 →公司内部信息是否能够分享 →团队合作情况 →有没有机会岗位轮换，参加交叉培训 →公司的长期策略 →公司统一的是否具有竞争优势 以上也正是企业为提高自身竞争优势而应做好的人力资源管理实践。
3、员工离职的两大因素 →一线经理导致员工离职 →绩效考核系统不合理 二意见调查 投诉的是谁 A部门经理 B人力资源部 C员 工 “根本没有机会评论他们的评分和投诉，只能忍着”。
“没有经过什么评估人的培训，就让我们直接去打分了”。
“没有关于如何填写凭证表格的书面说明”。
“不配合工作，总说没有时间，无法沟通”。
“评估人缺乏反馈技巧和观察技能”。
“不愿意在考评上投入足够的时间”。
“经常奖励的是资历老是忠诚的员工，而不是绩效”。
第三讲 绩效考核流程 一、绩效考核的大流程 绩效考核大流程一般分为五个步骤 1、获取对该系统的支持 以下两点是绩效考核系统设计成败的关键 →取得最高管理层的支持 →获得所有雇员的投入 2、选择适当的评估工具 主要包括三点 →是否实用 →成本如何 →工作性质 3、选择评定者 →360度反馈 →适用情况 4、确定评估的时间安排 5、保证评估公平 →管理层评审 →上诉系统（E-mail） 具体步骤 参考要点 制定大流程 步骤1 获取对该系统的支持 →管理层支持 →寻求雇员投入 步骤2 选择适当的评估工具 →实用性 →成本 →工作性质 步骤3 选择评定者 →上级 →同事 →下属 →客户 步骤4 确定评估的时间安排 →一周 →一个月 →一个季度 →半年 →一年 步骤5 保证评估公平 →管理层评审 →上诉系统 二、绩效考核的小流程 绩效考核小流程分四步骤制定标准、记录绩效、根据标准进行反馈和绩效的运用。
1、制定标准 2、记录绩效 3、根据标准进行反馈 4、结果的运用 第四讲 绩效考核中人力资源部和直线经理角色的分工 一、HR和直线经理的角色分工 1、人力资源部同直线经理之间的矛盾 表 【经理指南】 事项招聘（培训、绩效、员工管理关系） 人力资源职责 直线经理职责 1、 2、 3、 4、 5、 1、 2、 3、 4、 5、 2、人力资源管理部（HR）的角色分工 绩效管理中人力资源管理部的角色分工是 →负责开发绩效考评系统 →为评估者及被评估者提供培训的机会 →监督并且评价系统的实施 →参与考评结果的运用 包括规划员工的发展。
3、直线经理的角色分工 直线经理的角色分工是 →给员工设定绩效目标 →针对员工的表现提供绩效反馈 →填写评分 →参与结果的运用，规划员工发展 →针对绩效考核系统向人力资源部提供反馈 二、绩效考核培训的策划及实施 1、经理培训-“模块制” 2、经理培训的实施 绩效考核的三大类型 1、品质主导型 2、行为主导型 3、效果主导型 绩效考核的类型 特征 你采取的方法 品质主导型 看被评估的员工品质怎么样，如忠诚度、责任心强不强、是不是勤勤恳恳、任劳任怨、不说谎话等。
方法 行为主导型 强调的是过程，干了什么跟目标最终的实现没有大大关系。
理解 强调结果，干出了什么成绩。
第五讲 常用的绩效考核方法（上） 一、雇员比较系统 1、排序法（Ranking ） 排序法是把部门的员工按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名。
→重点 →特点 2、平行比较法（Paired Comparison ） 平行比较法是员工之间的平行比较。
平行比较考核表 比较形象 考查对象 甲 乙 丙 丁 戊 甲 - - 乙 - - - - 丙 - 丁 - 戊 - - →优点 →缺点 3、硬性分布法 4、雇员比较系统的优缺点 【雇员比较系统的优缺点】 等级 比率 →成本低 →好学 →评定所花费的时间及精力少 →避免了宽厚性误差（不能给每个员工均评优秀） →容易作出论雇佣决策（如提薪和晋升） →判定绩效的评分标准模糊 →主观性过大 →未说明员工击需要做什么 →不能公平地对不同部门员工作比较 二、尺度评价表法（Rating Scale ） 1、定义 【尺度评价法】 考评点 评分标准 评分 考评结果 A、衣着和仪表 5优秀（你所知道的最好的员工） B、自信心 4良好（超出所有标准） C、可靠程度 3中等（满足所有标准） D、态度 2需要改进（某些地方需要改进） E、合作 1不令人满意（不可接受） F、知识 2、【尺度评价表法的优缺点】 优点 缺点 →实用 →成本低 →HR能很快开发 →实用于组织中的全部或大部分工作 →判定绩效的准确性不够 →不能有效地指导行为，未说明员工需要做 →什么才能得到好的评价 →不利于负面反馈 三、行为定位等级评价法（BARS） 1、定义 【考评销售代表处理客户关系的等级评定】 BARS例子销售代表处理客户关系 行为 打分（16） 经常给客户打电话，给他做额外的咨询 6分 经常耐心帮助客户解决很复杂的问题 5分 当遇到情绪激动的客户会保持冷静 4分 如果没有查到客户相关的信息则会告诉客户，并说“对不起” 3分 忙于工作的时候，经常忽略等待中的客户，时间达数分钟 2分 一遇到事儿，就说这件事儿跟自己没什么关系 1分 2、行为定位等级评价法的五个步骤 →获取关键事件 →建立绩效评价等级 →关键事件重新分配 →关键要素评定 →建立工作绩效考评体系 3、行为定位等级评价法的优缺点 表 【行为定位等级评价法的优缺点】 优点 缺点 →有效指导雇员行为 →花大量精力和时间 →有利于雇员的反馈 →成本大 →等级的标准很具体、很明确 →被评估者行为可能处于量表的两端 →各种工作要素比较独立，不互相依赖 →具有较好的连贯性和可靠性 第六讲 常用的绩效考评方法（中） 一、行为观察量表法（BOS） 1、定义 行为观察是表法，是指包含特定的工作绩效所要求的一系列合乎希望的行为表单。
考评中层管理人员的管理技能 BOS例子管理技能 行为 打分 为员工提供培训与辅导，以提供高绩效 向员工清晰说明工作要求 适度检查员工的表现 认可员工重要表现 告知员工重要信息 征求员工意见，让自己工作更好 2、行为观察量表法的优缺点 →优点 ①能有效指导员工行为 ②有利于监控员工行为 ③有利于反馈 →缺点 ①需要花大量精力和时间开发 ②每种工作需要一种单独的工具 ③除非一项工作有许多任职者，否则成本很大且不实际 二、关键事件法（Critical lncident ） 1．定义 →观察 →书面记录员工所做的事情 →有关工作成败的关键性的事实 2．记录关键事件的STAR法 STAR法是由四个英文单词的第一个字母表示的一种方法，又称“星星法”。星星就像一个十字形，分成四个角，记录的一个事件也要从四个方面来写；
第一个S是SI4UATION情景。这件事情发生的情境是怎么样的。
第一个T是TARGET目标。他为什么要做这件事。
第一个A是ACTION行动。他当时采取什么行动。
第一个R是RESULT结果。他采取这个行动获得了什么结果。
3．关键事件法的优缺点 →优点 ①有理有据（因为时间、地点、人物全都记录全了，有理有据。） ②成本很低 ③及时反馈，提高员